Tulli on laaja ja tehtävänsä luonteen takia moneen lokeroon jakautunut organisaatio. Se pystyy toimimaan käytännön tasolla kauan hyvin ilman jatkuvasti reagoivaa pääjohtaja, koska sillä on dokumentoidut ja jatkuvasti päivitettävät toiminta- ja menettelytapaohjeet. Mutta vähitellen Tulli menettää kehittämissuuntansa ja sen henkilöstö turhautuu. Tätä osoittaa myös selvitys ( http://www.hs.fi/paivanlehti/27052016/a1464239609357 ).       Hartikaisen tapaus näyttää kuuluvan siihen sarjaan, jossa henkilö astuessaan pääjohtajan virkaan joutuu liian kauaksi vaadittavasta sisältö-, menettelytapa- ja johtamisosaamisesta, vaikka saisi kuinka hyvät pisteet johtamistesteissä. Tästä kyllä useimmat selviävät kokemuksen karttuessa, mutta Hartikainen ei, koska ei näytä oppivan ja eikä ota opikseen saamistaan varotuksista ja huomautuksista.       Valtionvarainministeriö antoi Hartikaiselle vakavan huomautuksen ja toimintaohjeen vuoden 2015 helmikuussa (...

HS:n tietojen mukaan Kauniaisten kaupunginjohtajalle järjestetään 50 000 euron kolmivuotinen johtamiskurssi. Tuntuu railakkaasti ylimitoitetulta. Itse olen aikoinaan avustajieni kanssa järjestänyt yli sata valtion ylimmän johdon seminaareja (kursseja), joista pisin kesti kolmen vuoden ajan taukoineen ja kotitöineen.   Näkyvin kustannuserä silloin oli luennoitsijoiden palkkiot, muutama tuhat euroa. Kauniaisen kurssissa on jotain kummallista 50 000 euroineen. Jo se, että asiantuntijat kolme vuotta pänttäävät johtamisen kehittämistä ja sen uusia sovellutuksissa, vaati osallistujalta kovaa päätä tai sitten erittäin lahjakasta päällikköä tai kurssilta hällä väli mentaliteettia. Toivottavasti onni suosii Kauniaista lahjakkaalla päälliköllä.

Päivän HS:ssä oli juttu, kuinka eräs Helsingin poliisilaitoksen rivipoliisi oli arvostellut laitoksen johtamistapaa, ja oli tästä joutunut puhutteluun laitoksen imagon tahrimisesta. Konsultoin muutama vuosikymmen sitten laitoksen johtoa. Siinä huomasin, kuinka sisään päin kääntynyt laitos oli omissa johtamis- ja esimieskäytännöissään. Vallitsi pelon tunnelma. Kuvaava oli, että eräs komisario, joka vastasi tasavallan presidentin turvallisuudessa suurissa päämiehen esiintymistilaisuuksissa ja sen jälkeisissä kuljetuksissa, oli Tallukan seminaarissa aivan omissa ylimielisyytensä sfääreissä, ja kuinka epämiellyttävästi vapaamuotoinen illanistujaistilaisuus järjestettiin. Ohjelmassa oli pakollinen pornofilmin katsominen koulutustarkoituksessa. Laitoksen komentajana toimi silloin Tapani Elomaa. (Komentaja ei sovi tämän päivän johtaja nimikkeeksi.) Toista oli KRP:n koulutuksessa. Laitosta johti silloin herrasmies Toivo Laento. Seminaari sujui hyvin ja tulosalueet saatiin määriteltyä. Näitä ...

Ihmisen esihistoria suosi ihmistä muistelmaan ja olemaan kiitollisia tapahtumista, joista ihminen selviytyi hengissä, voitti vihollisen tai sai runsaan saalin jaettavaksi. Siis etupäässä ikäviä asioita. Evoluution edetessä tapahtui myös positiivia kehitysaskelia, kuten viljellyn kehittyminen ja asettumien paikoilleen liikkuvasta keräilytaloudesta.  Syntyi siis miellyttäviä asioita muistella, kiitollisuutta.  Tästä historiasta meille useille on kuitenkin jäänyt kiitollisuuskäsijarru päälle.  Muistelemme vai negatiivisia asioita positiivisten sijaan. Emme ole hevin kiitollisia mistään. Joku pessimistien luonne voi kokea, että hänen ei tarvitse olla kiitollinen mistään. Hän on itse saavuttanut kaiken omalla työllään ja loputtomilla ponnistuksillaan. Tällainen asenne  on masentavaa suhtautumista elämään. Se voi itse aiheuttaa masennusta Psykoterapeutti Anneli Liitovaaraa  suositteli pitämään kiitollisuuskirjaa tai lähettämään kiitollisu...

Tässä olisi tarjolla eväitä perehtyä, millä konsteilla ministeriöiden ja virastojen ylintä johtoa yritettiin saada parempiin kuosiin ennen 1970-lukua valtion hallintoa jäytäneen taantumuksen jälkeen. Matka on kivikkoinen, mutta paljastava. Kalvosarjaa käytettiin johdon aivopesussa alttiimmiksi moderneille organisaatio-opille.    Lue hallinnon kehittämisen kalvosarja tästä

Päivän HS käsitteli ansiokkaasti Ulkoministeriön johtamisen tilaa. Ja monet muutkin mediat ovat ottaneet asia esille. Täytyy kuitenkin johtamista kritisoidessa ottaa huomioon, että ulkoministeriön organisaatiorakenne poikkeaa mistä tahansa julkishallinnon organisaatiosta tavalla, joka tekee ei ainoastaan sen johtamisen vaan sen koko toiminnan erityislaatuiseksi. Ajatellaan esimerkiksi, vaikka Simbabwen suurlähettilään (jos sellaista edes on) toimintaa. Lähettiläällä ei ole vertaisorganisaatiota tukenaan kuten esimerkiksi aluehallinon johtajilla on vaikkapa naapurialuehallinnon johtajisto kivenheiton päässä ja helposti lähestyttävissä. Suurlähetystöt muodostavat tähtimäisen rakenteen, jonka työyhteisöt ovat tuhansien kilometrien päässä toisistaan. Suurlähetystön tulostavoitteet saattavat olla myös kovin vaikeasti esiin kaivettavissa, niin että niistä olisi hyötyä. Yllä esitetty avannee näkökulman, joka tekee suurlähetystön johtamisesta ei nyt ainutlaatuista, mutta kuitenkin erityistä. K...

!970-luvulle tultaessa joidenkin virkamiesten mieleen juolahti ajatus saada selville, mitä kukin toiminto maksaa ja mitä rahoilla on saatu aikaan. Tätä ennen seuratiin vain riittääkö momentilla rahat.  Keskeinen ajuri kustannusseurannalle oli valtiovarainministeriön suunnittelusihteeristö, joka lähti ajamaan virastojen ja laitosten sisäistä laskentaa vuoden 1970 alussa. Sillä on tarkoitus seurata, mitä kukin toiminto maksaa.  Vähän myöhemmin havahduttiin huomaamaan, että laskentatoimi ei riitä kattamaan johtamisen vaatimuksia, vaan tarvitaan staattisen johtamisen sijasta kustannustieoista ja henkilöstöjohtamiseen purettavaa esimiestyötä sekä sisäistä laskentaa laaja-alaisempaa johtamisen malleja. Oltiin siirrytty kustannustietoisuudesta organisaation kokonaisvaltaisempiin johtamiskäsitteisiin ja johtamisen eri elementtien käyttöön.  Tällöin alettiin puhua ja osin toteaa toimia-ajatuksen, päämäärien ja eri tavoitetasojen merkityksistä virastoissa ja laitoksissa sekä jo...

Yritysjohtaja ihmettelee kirjakaupan hämyssä, mikä on vialla, kun kirjojen nimet vaihtelevat ”Kirkastuksen johtamisesta”  Kilpailijoiden johtamiseen”. Hän suuttuu, kun silmiin osuu kirja ”Mielikuvituksen johtaminen”. Teosta jaetusta johtamisesta hän otsa pelottavasti rypyssä ymmärtää, mutta vakavasti tarkoitettu teos ”Iloinen johtaminen” saa hänet heittämään oven kiinni. Kadulla hän kyllä muistaa, että jotkut arvostetut asiantuntijat soveltavat johtamisessaan tieteen keinoja. He puhuvat jopa tieteellisestä liikkeenjohtamisesta, mutta kun yksinkertaisuutta varjellaan kuin kultaista taljaa, hän suuttuu enempi kuin pitäisi.  Foorumin kohdalla jo hyräilee autossaan Lauri Viitaa. - Puhuttiin kieltä viittä kuutta, mutta miten oli asianlaita?

Silloin kun johtamisen ainut työkalu on vasara, niin silloin kaikki muut keinot näyttävät nauloilta. Vaatii hirvittävää lapiointia saa johtamisen kelkka tuollaisessa tilanteessa kääntymään oikeaan suuntaan. Siiloin pitää esittää kysymys: haluatko olla namisissa nykytilateen kanssa, vai oikeassa. Konsultin kysyessä, rivi johtajalta mitä tekisi nyt toisin, ja jos vastus on, minä vain olen, tilanne on vakava. Jos kaiken lisäksi keskijohto, kuten joskus on, osoittaa välinpitämättömyyttä tai jopa halveksintaa kehittämistyötä kohtaan., kivireki vaatii lastin purkamista.   Tämä voi tapahtua asettamalla avainhenkilöt tutkitun tiedon avulla saatavan kylmien tosiasioiden eteen. Näitä ovat katteiden notkahtelut, tuotteiden jälkeen jääneisyys, organisaatio kulttuuri, tiimien käytön vähäisyys ja motivaation puute.   Ankaria haasteita, muttei madottomia.

Astuessani entiseen kadettikouluun portaat ylös en tiennyt, mikä minua odottaa. Minun ikäiseni ja presidentin suojelussa elävä rauhallinen mies tilasi  talon ravintolasta  huoneeseensa minulta kysymättä kahvit. Puhuimme niitä näitä.  Mies ehdotti kävelyretkeä läheisessä puistossa Kalastajatorpan ohi urheilukentän laidan kautta takaisin pää taloon. Huomattuani, ettei keskustelu oikein luista ja niinpä yritin kysellä, mitä hän tekee nykyisessä toimessaan. Hän vääntelehti kasvojaan jatkaen ääneti kävelyämme, kunnes pääsimme meren lahden rantaan isoja moottoriveneitä katselemaan. – Olen ajatellut hankkia tuollaisen Busterin, mutta tuppaavat olemaan kalliita, aloitti seuralaiseni. - Minulla oli pieni 4,5 hevosvoiman McCulloch. - Pääsee sillä sata metriä rannasta onkimaan, vastasin juttelussa pysyväksemme. En jostain syytä viitsinyt keroa, että McCulloch    sinkosi isän mökin rannan syvänteeseen yrittäessäni sitä käynnistä pakin ollessa päällä. Jokainen mökillä vierai...

Poliisiorganisaatio kuuluu niihin valvontaa ja pakkovaltaa käyttäviin viranomaislaitoksiin, joissa organisaatiokulttuurilla on melkoinen vaikutus poliisiorganisaatiossa päivittäin tehtäviin päätöksiin ja toimintoihin. Tämä näkyy erityisesti nimityksissä ja päivittäisen työn organisoimisessa.  Lähes aina poliisissa nimitys tehdään sisäisenä rekrytointina. Jokainen nyt suurennuslasin alla  oleva korkea-arvoinen poliisijohtaja on rekrytoitu näin Kuten Liukun tapaus osoittaa, mitä vahvistaa hänen edeltäjänsä Aapion juttu.  Miksi poliisiorganisaatiossa jyllää vanha kulttuuri? Pääsin itse kokemaan tämän konsultoidessani  poliisiosastoa ja SUPO:a 1970-luvulla sekä   konsultoidessani ja   kouluttaessani poliisiorganisaatiota 1980-1985. Jälkimmäinen konsultointi ja koulutus koski poliisiosastoa, lääninpoliisia, Helsingin poliisilaitosta, KRP:tä ja Liikkuvaa poliisia.     Tässä pääsin läheltä näkemään ja kokemaan organisaatiokulttuurin suuren vaikutuksen uu...

      Johtamisen taitojen kirjoilla on pitkä historia. Kiinalaisen  mestari Sunin Sodankäynti taitokirja on yli 2400 vuoden takaa. Samaa ikäluokkaa on myös erotiikka kirja Kamasutra. Tämä ei tienkään ole ihme sillä molemmat taidot ovat olleet suosiossa tähän päivään saakka. Suosio näyttää jatkuvan edelleen.      Emmi-Liisa Sjöholmin kirjasta Paperilla Toinen. Kirjassa kauttaaltaan  on hyvin henkilökohtainen näkökulma. Sama näkökulma on yhden automaailman legendaarisimmin johtajan Lee Iacoccan kirjassa omasta johtamisestaan. Molempia kirjatyyppejä on ollut ja on  kirjakaupan hyllyt pullollaan.      Yllättävästi näiden molempien lajityyppien kirjoen sisällöt rakentuvat samojen teemojen varaan. Ensimmäisenä silmiin pistää parityöskentelyn merkitys. Tämä ei poissulje yksin työskentelyä, mutta parin kanssa työ onnistuu myös pysyviä tuloksia tuottaen. Toiseksi kummassakin lajissa suositaan myös ryhmätyötä. Kolmanneksi molemmat vaativ...

 Narsistien esimies on aina oikeassa, tietää kaiken, sanoo aina viimeisen sanan, ei siedä kritiikkiä eikä näytä aitoja tunteita milloinkaan. Hän ei tunne empatiaa. Suu kyllä käy, mutta sanat ovat tyhjää täynnä. Tällainen henkilö ei anna tunnusta, vaikka toinen olisi onnistunut kuinka hyvin. Ei voi olla liikaa painottamatta narsismin aiheuttamaa tuhoavaa vaikutusta johtamiselle ja esimiestyölle. Havaintojen mukaan tästä vaivasta kärsii suurin osa johtajista. Tätä persoonallisuushäiriötä kantavat eivät itse tietenkään tunne vaivasta mitään takkaa olallaan, päinvastoin. Narsismin tekee hankalaksi se, että sitä on vaikeaa tunnistaa. Vaarana on tulkita narsistin itsekeskeisyys hyväksi itsetunnoksi ja kaiken tietäminen pätevyydeksi. Lääketieteellistä diagnoosia on lähes mahdoton saada. Ei olekaan ihme, jos uusi työntekijä ei pitkään aikaa huomaa narsistipomonsa tautia. Pomo voi onnistua olemaan lähes normaali esimies, kunnes villojen alta paljastuu tavalla tai toisella kar...

Johtamisen taitojen kirjoilla on pitkä historia. Kiinalaisen  mestari Sunin Sodankäynti taitokirja on yli 2400 vuoden takaa. Samaa ikäluokkaa on myös erotiikka kirja Kamasutra. Tämä ei tienkään ole ihme sillä molemmat taidot ovat olleet suosiossa tähän päivään saakka. Suosio näyttää jatkuvan edelleen. HS:ssä oli taannoin arvostelu  Emmi-Liisa Sjöholmin kirjasta Paperilla Toinen. Kirjassa kauttaaltaan  on hyvin henkilökohtainen näkökulma. Sama näkökulma on yhden automaailman legendaarisimmin johtajan Lee Iacoccan kirjassa omasta johtamisestaan. Molempia kirjatyyppejä on ollut  kirjakaupan hyllyt pullollaan. Yllättävästi näiden molempien lajityyppien kirjoen sisällöt rakentuvat samojen teemojen varaan. Ensimmäisenä silmiin pistää parityöskentelyn merkitys. Tämä ei poissulje yksin työskentelyä, mutta parin kanssa työ onnistuu myös pysyviä tuloksia tuottaen. Toiseksi kummassakin lajissa suositaan myös ryhmätyötä. Kolmanneksi molemmat vaativat työlle antautumista ja jopa ...

Pääministeri Orpo työnsi Ruotsin syliin Naton pohjoisten joukkojen johtovastuun selittämällä Ruotsin olevan luonnollinen ratkaisu hoitamaan tämän tehtävän.  Orpon kanta on vähintäänkin kummallista ottaen huomioon maamme alueellisesti vahvimmat puolustusvoimat sekä kyvyt selvitä  lähihistoriassa raskaista sodista. Maamme silloinen johto hoiti menestyksellä talvisodan ja jatkosodan vastuut ja tehtävät sekä pohjoisen retken saksalaisia vastaan. Kokemusta ja perinnettä siis on.  Ei voida myöskään väheksyä arvaamattomien Putiniin ja Venäjän tuomia paineita motivoida maatamme puolustaa itärajaamme.   Rumasti sanottuna Ruotsin "tuorein" kyky sodan johtamisesta on toimittaa Hitlerin Saksalle rauta- ja nikkelimamia Kiirunasta rautateitse sekä ottaa suomalaisia sotalapsia hoitoonsa. Jälkimäinen on myöhemmin osoittautunut kyseenalaiseksi operaatioksi, sillä ei sotien aikana mikään erityinen uhka kohdistunut lapsiimme, vaan koko kansaan. Operaatio aiheutti lasten vieraant...

Mikä on se, jonka me suomalaiset omistamme yhdessä, se on jatkuvasti läsnä ja käytettävissämme, sinne on vapaa pääsy, sen tiedot oikein käytettynä voivat mullistaa käsityksemme yhteiskunnastamme positiivisesti ja sillä saada aikaan uudistuksia elinoloihimme sekä kaiken lisäksi se on maailman paras. Tilastokeskus tietenkin. Sen olemassaolon ehdoton tärkeys perustuu valtavaan lajiteltuun, pitkän aikavälin tietoihin ja aikasarjoihin. Tilastokeskuksen pääjohtaja Markus Sovala on pannut hihat heilumaan tultaan laitoksen johtoon ja sen asema on tullut entistä kansainvälisemmäksi ja maailmalla tunnetummaksi ja arvostetummaksi. On kuitenkin selvä, ettei ilman asialle omistautunutta ja pätevää henkilökuntaa tason nostaminen ei ole mahdollista. Tästä kiitos heille.  Tietoperusteisen johtamisen muodostuessa entistä merkityksellisemmäksi sekä valtakunnan että yksilö tason päätöksenteossa ja johtamisessa laitoksen arvo korostuu entisestään. Hyvänä esimerkkinä käytäköön hallituksen suunnittele...

Miten hallitus ja ministeriöt ohjaavat alaistaan hallintoa. Heti tuli virhe, sillä eihän nykyään saa puhua alaisesta, vaan pitää lausua kohteliaasti yhteistyökumppani. No ei se näin mene, sillä raaka raha se on, joka puhuu, ja hallitutus ohjaa rahalla eli määrärahakehyksillä. Se oli kova juttu, kun ministeriöt aikoinaan pakotettiin luopumaan yksityiskohtaisella määräysvallalla ohjaamisesta laitoksiinsa ja virastoihinsa ja sen sijaan kuvaannollisesti annettiin säkki rahaa, jonka on riitettävä seuraavaksi vuodeksi kunhan tavoitteet saavutetaan koko hallinnon alalla. Mikä on hallinnon ala? Ministerin näkökulmasta se vastaa yksityissektorin bisnesaluetta eli valtiolla kyseistä ministeriötä ja sen määräysvallassa olevia virstoja ja laitoksia sekä tiettyä yhteiskuntapolitiikan sektoria. Tämä ei vielä riittänyt, vaan asetettiin tuloneuvotteluissa tavoitteet, jotka on saavutettava. Näin saatiin köysi kireälle sekä ministeriö- että virastopäässä. Tämä on ns modernia julkisen hallinon ohjausta...

Monessa koulussa opettajien mielestä oppilaat tekevät mitä haluavat, heitä ei voida rangaista ja vanhemmat eivät välitä. Tämän rinnalla yhteiskunnassa on jo pitkään ollut vallalla pitkälle viety ryhmäjohtamisen malli, jossa laajasti kuulleen sovitaan tuleva tavoitteet ja tulevat toimenpiteet. Monessa joukkue lajeissa kuten jääkiekossa taisteluhengen luonti ja ylläpito on nykyään keskeinen osa ottelu taktiikkaa. On syytä asettaa kriittiseen tarkasteluun se, onko nykyinen mm jääkiekossa sovellettu neuvotteleva henkilöjohtamisen malli paras mahdollinen tuloksen kannalta tai jopa ajautumassa pahoihin ongelmiin. Tästä osoituksena ottelujen lopputuloksen ennalta arvaamattomuus. Ulkopuolisesta näyttä siltä, että lopputulos riippuu siitä, millä tuulella pelaajat sillä hetkellä ovat. Tällainen ei olisi tullut kysymyksenäkään 1990-luvn TPS:ssä, jossa Jurzinov höykytti autoritäärisesti jopa juhannuksena pelaajia. Eräs pelaaja kuvaa tätä shokiksi. Suppeampaa ja kohdentuneempaa yhdessä johtamis...

Ruotsin tapa hoitaa Koraanin polttamisjupakka   tai polttamisella uhkuminen ovat esimerkkejä reaktiivisesta asioihin puuttumisesta. Tästä on helppo päästä yleisempiin näkökulmiin, miten johto puuttuu ongelmiin. Käytäntö on osoittanut, että usein asioihin puuttumisnopeus on keskisessä asemassa ongelmien tehokkaassa ratkaisemisessa. On tuttu tilanne, että asiat jätetään vain roikkumaan ja työyksikön päälle lillumaan, vaikka monet työntekijät näkevät, että oli syytä tehdä jotain. Kaikkein parastapa on proaktiivinen asioihin puuttuminen eli ennakoidaan se, että jos ei nyt puututa, niin vielä huonommin tulee käymään. Tämä edellyttää, että esimiestaso ja sisäinen johtaminen käsittelevät ennakoiden mahdollisesti eteen tulevia ongelmia, jolloin ne ovat helpommin kohdattavissa tai niitä ei synny sillin lainkaan. Jos reagointi on vain aktiivista eli reagoidaan silloin, kun ongelma on jo koko mitassaan käsillä, saatetaan olla jo myöhässä, jolloin ongelman mittasuhteet saattavat paisua. ...

Hyvinvointialueet ovat kiitettävällä intensiivisyydellä ja asiantuntemuksella valmistautuneet vastaanottamaan niille terveydenhoidon uudistuksessa organosoituihin tehtäviin. Näyttää siltä, että ne joutuvat toimimaan alueeseensa kuuluvien terveydenhoitoyksiköiden konsernijohtajina ja samaa terveyspalvelujen tuottajina tai tilaajina. Tämä monitoimijan rooli tuo niiden johtamiseen kiperiä haasteita. Alla on lista asiasta, jotka koetiin onnistumisen kannalta keskeisiksi vuosituhannen vaihteen suuressa hallinon uudistamisessa. Nyt aika on toinen ja uusia parempia menetelmiä ja keinoja on tullut roppakaupalla tuoreiden hallinnon uudistujien käyttöön. Kuriositeettina ne kuitenkin alla mainittakoon.  Johtamisen haasteet vuosituhannen vaihteessa: 1. Uskottavuuden palauttamien 2.Visiönäärisyyden ja näkemyksellisyyden synkronointi 3. Järeän tason rakenne- ja vastuujaon muutokset 4. Strategiset leikkaukset terve ydin säilyttänen 5. Kyvykkäiden henkilöiden sitouttaminen varhaisessa vaiheessa 7....