Muutos on maaginen sana. Jos se loppuu, loppuu elämäkin. Organisaatioille sen puutuminen on yhtä kohtalokasta, muttei niin nopeaa. Niille muutoksen pitäisi merkitä edistystä. Kun muutos tapahtuu kriisin sanelemansa, lopputulos ei välttämättä ole hyvä, mutta joskus on näin parempi kuin häämöttävä katastrofi. Yhteiskunnalliset kriisit ja sodat aiheuttavat nopeitakin muutoksia valtion hallintoon. Näin kävi talvisodan jälkeen, kun puolustusvoimamme organisoitiin paremmin vastamaan idän suunnan aggressioita torumaan. Toinen suuri muutosreformi käynnistetiin1960-uvun lopulla Pekka Kuusen kirjan pohjalta ”60-luvun sosiaalipolitiikka”. Se havahdutti päättäjät huomamaan, kuinka huonolla tasolla oli sotien runtelema kansalaistemme sosiaalinen tilanne. Oli köyhyyttä, sotaleskiä, orpoja, vammautuneita ja traumatisoituneita ihmisiä. Se oli merkittävä käänne kohti nykyistä sosiaaliturvajärjestelmäämme, joka nyt on leikkauspaineiden alla kasvavien kustannusten takia. Sen sijaan minkäänlaista valtion ...

!970-luvulle tultaessa joidenkin virkamiesten mieleen juolahti ajatus saada selville, mitä kukin toiminto maksaa ja mitä rahoilla on saatu aikaan. Tätä ennen seuratiin vain riittääkö momentilla rahat.  Keskeinen ajuri kustannusseurannalle oli valtiovarainministeriön suunnittelusihteeristö, joka lähti ajamaan virastojen ja laitosten sisäistä laskentaa vuoden 1970 alussa. Sillä on tarkoitus seurata, mitä kukin toiminto maksaa.  Vähän myöhemmin havahduttiin huomaamaan, että laskentatoimi ei riitä kattamaan johtamisen vaatimuksia, vaan tarvitaan staattisen johtamisen sijasta kustannustieoista ja henkilöstöjohtamiseen purettavaa esimiestyötä sekä sisäistä laskentaa laaja-alaisempaa johtamisen malleja. Oltiin siirrytty kustannustietoisuudesta organisaation kokonaisvaltaisempiin johtamiskäsitteisiin ja johtamisen eri elementtien käyttöön.  Tällöin alettiin puhua ja osin toteaa toimia-ajatuksen, päämäärien ja eri tavoitetasojen merkityksistä virastoissa ja laitoksissa sekä jo...

Päivän HS:ssä oli juttu uuden organisaatiopsykologian koulutusohjelman käynnistämisestä. Ajankohtaiseksi aiheen tekee se, että johdon koulutuksessa on vuosikymmeniä jatkunut hyväntahtoinen kiista yhtä hyväntahtoisesti ilmaistuna management by Perkele ja management by Dreams välillä. Nyt näyttää siltä, että Helsingin yliopiston rehtori on havainnut laitoksen johtamisessa haasteita, ellei peräti ongelmia. Tämä ei ole ihme, sillä jo 1990-lvulla yritin konsultoida yliopistoa ja senaikuista rehtoria Risto Ihamuotilaa. Vastaanotto oli kohteliasta, ja jopa dekaanit suhtatuvat asiaan myönteisesti, eikä tämä johtunut pelkästään siitä, että nyt yliopistolla sisäänajossa oleva kehys- ja tulosbudjetointi tarjosi entistä enemmän väljyyttä määrärahojen käytössä. Jälkeen päin tarkasteltuna budjetoinnin uudistaminen tulosperusteiseksi, esim. väitelleiden tohtoreiden ja maistereiden määrät, on osoittautunut melko onnistunut. Käydessäni 1990-luvulla Consistor Minuimissa esittelemässä asia ei kyllä näy...

     Vaimo vieressä kuin sivuun pistetty eväskassi.   Näin solvaavasti on sanottu impressionisti Claude Monetista. Sama metafora tulee mieleen huonon johtaja avaamattomasta hyvän johtamisen käsikirjasta työpöydällään. Tällaiseen johtajaan ei voi luottaa.       Organisaation ongelmiin kuuluu, että ei ole olemassa oikeaa ratkaisua eikä parasta voi useinkaan toteuttaa, koska sen toimeenpano johtaa ongelmiin organisaation muissa toiminoissa ja osissa. Kyse onkin siitä, että löydetään mahdollisimman toimiva ja laadukas ratkaisu vallitsevissa olosuhteissa. Johtamisprosessille on ominaista: *ongelman epäselvyys, vaikka se kuinka hyvin rajataan ja täsmennetään, *epäselvyys metodeissa, vaikka se kuinka hyvin kerrotaan etukäteen, *tiedon erilainen tulkinta, vaikka soveltamiskohde tunnetaan, *ristiriitaiset käsitykset, mihin pyritään ja mitä pitää tehdä, *osallis- ja intressitahojen käsitysten muuttumien eri tahdissa pro...

     Kuten tiedetään, Sipilä on johtanut menestyksekkäästi ict-yritystään. Se on toimiala, jossa pätee ennen kaikkea nopeuden ja osaamisen ekonomia.      Luku 1 Nopeuden ja osaamisen ekonomia Se edellyttää johtajalta ja johtoryhmältä kykyä reagoida nopeasti asiakkaiden tarpeisiin ja taitoa tuoda kilpailijoita nopeammin uusia tuotteita ja palveluja markkinoille. Se vaatii johtajalta oivallusta tehdä nopeasti radikaalejakin päätöksiä.      Tämä ekonomia merkitsee myös, ettei menestyminen voi perustua massatuotteisiin, vaan ideoihin perustuviin tuotteisiin ja palveluihin. Yksi irrallinen tuote vailla jatkuvaa kehittelyä harvoin takaa onnistumista. Siksi osaamisen ja nopeuden ekonomiassa on siirryttävä myös nopeasti osaamisesta toiseen.      Luku 2 Poliittishallinnollisen johtamisen nopeus ja ekonomia Ylevästi ilmaistuna tässä johtamisessa pitää johtaa maata, kansaa ja valtiota. Päämärät, joihin pyritään, ovat t...

Päivän Helsingin Sanominen mukaan 11 miljardin venäläinen liikemies Viktor Vekselberg ottaisi mallia Suomesta teknologian kehittämisessä ja sen rahoituksessa. Kiistämättä Suomessa on monia toimijoita tällä aluella. On mm. Tekes, Finvera, Suomen Akatemia, Sitra, Elyt, PTK-säätiöä, Ahon vetämä Venäjän kauppaan keskittyvä järjestö. Alla pyörii noin  2-3 mijardia euroa. On saatu myös siellä täällä tuloksia aikaan. Mutta suuri kysymys kuuluu, mitä jää jäljelle, kun otetaan pois tämän alan eri tahojen johtajien ja virkamiesten ylisanat sekä vieraiden kohteliaisuudet. Jotain hyvää jää, jonkin verran epäonnistumisia paljastuu, mutta suurimmasta osasta tuloksista ei tiedetä mitään. Kansainväliset arvioijat ovat moneen kertaan antaneet alasta lausuntonsa, penäten tuloksia. Yhtä monta kertaa alan johtajat selittävät pois negatiiviset arviot: pitää ottaa riskejä, tulokset näkyvät viiveellä ja monen vaikutusketjun kautta. Niinpä niin. Viisasten kiveä ei hevin löydy. Mutta tosia asia on,...