Päivän HS käsitteli ansiokkaasti Ulkoministeriön johtamisen tilaa. Ja monet muutkin mediat ovat ottaneet asia esille. Täytyy kuitenkin johtamista kritisoidessa ottaa huomioon, että ulkoministeriön organisaatiorakenne poikkeaa mistä tahansa julkishallinnon organisaatiosta tavalla, joka tekee ei ainoastaan sen johtamisen vaan sen koko toiminnan erityislaatuiseksi. Ajatellaan esimerkiksi, vaikka Simbabwen suurlähettilään (jos sellaista edes on) toimintaa. Lähettiläällä ei ole vertaisorganisaatiota tukenaan kuten esimerkiksi aluehallinon johtajilla on vaikkapa naapurialuehallinnon johtajisto kivenheiton päässä ja helposti lähestyttävissä. Suurlähetystöt muodostavat tähtimäisen rakenteen, jonka työyhteisöt ovat tuhansien kilometrien päässä toisistaan. Suurlähetystön tulostavoitteet saattavat olla myös kovin vaikeasti esiin kaivettavissa, niin että niistä olisi hyötyä. Yllä esitetty avannee näkökulman, joka tekee suurlähetystön johtamisesta ei nyt ainutlaatuista, mutta kuitenkin erityistä. K...

Säätytalossa on tunnetusti huono akustiikka. Ritaritalossa on kyllä vielä huonompi, kun aikoinani olin kuunnellut siellä ensimmäisiä ja harvoiksi jääneitä matematiikan luentoja. Sen vedoten kieltäydyn kansliapäällikön pyynnöstä pitää siellä toimistohenkilökunnalle esitys hyvästä johtamisesta. Todellinen, ajattelematon, syy kieltäytymiseeni oli epäilyni, että kp halusi tällä tavoin asettaa aluekehitysosaston päällikön johtamistavan huonoon valoon, koska hän ei ollut vahvimmillaan henkilöstöjohtamisessa. Tällaiset lisätyöt hipoivat konsulttisopimuksen rajoja, mutta olkoot, ministeriö maksoi laskut mukisematta. Hallintojohtajan sihteeri Carita oli hämillään kieltäytymisestäni ja antoi ymmärtää sen olevan epäluottamuslause toimistoväelle. Hänen moitiskelunsa seurauksena ymmärsin suostua kp:n ehdotukseen. Säätytalon kaikuva sali pullotti täynnä toimistoväkeä. En puhunut ministeriön suunnittelujärjestelmästä, vaan otin esille tuloskeskustelut ja miten niissä kuulijoiden tulisi toimia. Päälli...

Monessa koulussa opettajien mielestä oppilaat tekevät mitä haluavat, heitä ei voida rangaista ja vanhemmat eivät välitä. Tämän rinnalla yhteiskunnassa on jo pitkään ollut vallalla pitkälle viety ryhmäjohtamisen malli, jossa laajasti kuulleen sovitaan tuleva tavoitteet ja tulevat toimenpiteet. Monessa joukkue lajeissa kuten jääkiekossa taisteluhengen luonti ja ylläpito on nykyään keskeinen osa ottelu taktiikkaa. On syytä asettaa kriittiseen tarkasteluun se, onko nykyinen mm jääkiekossa sovellettu neuvotteleva henkilöjohtamisen malli paras mahdollinen tuloksen kannalta tai jopa ajautumassa pahoihin ongelmiin. Tästä osoituksena ottelujen lopputuloksen ennalta arvaamattomuus. Ulkopuolisesta näyttä siltä, että lopputulos riippuu siitä, millä tuulella pelaajat sillä hetkellä ovat. Tällainen ei olisi tullut kysymyksenäkään 1990-luvn TPS:ssä, jossa Jurzinov höykytti autoritäärisesti jopa juhannuksena pelaajia. Eräs pelaaja kuvaa tätä shokiksi. Suppeampaa ja kohdentuneempaa yhdessä johtamis...

     Instru Optikan henkilöstökoulutus kummastuttaa. IS:n tietojen mukaan koulutus oli järjestetty muutamassa suuressa kaupungissa koko henkilökunnalle saman roadshow-kaavan mukaisesti. ( https://www.is.fi/taloussanomat/art-2000006351151.html ). Yhteen tilaisuuteen osallistui ilmeisesti yli sata osallistujaa. Viimeinen roadshow tilaisuus oli äskettäin Helsingissä ( https://www.is.fi/taloussanomat/art-2000006351598.html ).      Tilaisuudessa ihmiset jaettiin vihreisiin, keltaisiin ja punaisiin ryhmiin. Lyhyesti   kerrottuna menettely oli se, että vihreitä kehuttiin, keltaisia kehotettiin lopettamaan ovenpaiskimiset ja lorvaillut, silloin työpaikka säilyisi ja punaisia kovakouraisesti määrättiin olla häiritsemättä muiden työtä ja heidän olisi syytää hakeutua kilpailijalle töihin.      On selvää, ettei tällainen roadshow   täytä minkäänlaisen koulutusohjelman tavoitteita eikä sisäötöjä. Se ei varmaan ollutkaan tarkoitettu kehittämis...

     P akostakin jouduin portinvartijarooliin arvioimaan, kuka olisi sopivin mitäkin toimeksiantoa tekemään. Se, että ryhmässä oli erilaisia henkilöitä, jotka poikkesivat tiedoiltaan ja taidoiltaan tosistaan, ei ollut mikään ratkaiseva puute, sillä heille löytyi erilaisia rooleja ryhmässä. Toiset olivat hyviä taustaselvittelijöitä, toiset koulutuksen järjestäjiä, toiset työparin toisena osapuolena, toiset raportoijia ja toiset hyviä nopeasti muuttuvissa konsultointitilanteissa.      Tietyn tason eheyden ylläpitäminen ja tiedonkulku vaativat jatkuvaa ponnistelua. Maanantaipalaveri ei riittänyt tähän. Ryhmän ehdotuksesta järjestimme työnohjauskokoukset pätevän vetäjän johdolla kerran viikossa työajan päättyessä. Ennen kaikkea ryhmäjumppa, kuten ohjelmaa kutsuimme, muodostui monelle vapauttavaksi uusia lähteitä avaavaksi prosessiksi. Se antoi konsultointiin uusia työkaluja ja opetti meitä tuntemaan paremmin toisemme lisäten luottamusta välillämme. Näin aina...

     Pohjanmaan yhteiskulun johtokunta nimitti 1950-luvulla hätäpäissään everstin opettamaan yhteiskoulun alaluokalle matematiikkaa. Pitävää kuria ei tahtonut syntyä, vaan poikajoukko pulisi jatkuvasti peräpenkeillä. Lopulta eversti karjasi, että olen minä saanut hiljaiseksi kymmentuhatpäisen sotilasosastonkin ja saan teidätkin. Ei saanut. Mies erosi.      Tositarina tulee mieleen, kun seuraa eversti pääjohtaja Hartikaisen kirjoituksia tullin sisäisessä lehdessä ja sähköposteissa alaisilleen.      Yhdessä eriskummallisessa sähköpostissa hän esitti vuosi nimityksensä jälkeen vaimonsa maineen pudistamisneuvottelua puolueettoman henkilön johdolla. Samassa yhteydessä voitaisiin korjata myös tullin lakimiehen mainetta. Etelä-Saimaa lehden mukaan äskettäin on oikeusasiamiehelle tehty kaksi valitusta Hartikaisesta.      Muiden muassa nämä ja kuuluisia Jerevanin kirje saavat aikaan epäilyn, onko hän oikea mies johtamaan t...