Tässä olisi tarjolla eväitä perehtyä, millä konsteilla ministeriöiden ja virastojen ylintä johtoa yritettiin saada parempiin kuosiin ennen 1970-lukua valtion hallintoa jäytäneen taantumuksen jälkeen. Matka on kivikkoinen, mutta paljastava. Kalvosarjaa käytettiin johdon aivopesussa alttiimmiksi moderneille organisaatio-opille.    Lue hallinnon kehittämisen kalvosarja tästä

!970-luvulle tultaessa joidenkin virkamiesten mieleen juolahti ajatus saada selville, mitä kukin toiminto maksaa ja mitä rahoilla on saatu aikaan. Tätä ennen seuratiin vain riittääkö momentilla rahat.  Keskeinen ajuri kustannusseurannalle oli valtiovarainministeriön suunnittelusihteeristö, joka lähti ajamaan virastojen ja laitosten sisäistä laskentaa vuoden 1970 alussa. Sillä on tarkoitus seurata, mitä kukin toiminto maksaa.  Vähän myöhemmin havahduttiin huomaamaan, että laskentatoimi ei riitä kattamaan johtamisen vaatimuksia, vaan tarvitaan staattisen johtamisen sijasta kustannustieoista ja henkilöstöjohtamiseen purettavaa esimiestyötä sekä sisäistä laskentaa laaja-alaisempaa johtamisen malleja. Oltiin siirrytty kustannustietoisuudesta organisaation kokonaisvaltaisempiin johtamiskäsitteisiin ja johtamisen eri elementtien käyttöön.  Tällöin alettiin puhua ja osin toteaa toimia-ajatuksen, päämäärien ja eri tavoitetasojen merkityksistä virastoissa ja laitoksissa sekä jo...

Kritiikin kohteena olevaa Valtion talouden tarkastusviraston pääjohtajan valta on suuri. Niin se monessa muussakin virastossa, kun niistä poistettiin kollegionalinen  Kritiikin kohteena olevaa Valtion talouden tarkastusviraston pääjohtajan valta on suuri. Niin se monessa muussakin virastossa, kun niistä poistettiin kollegionalinen päätöksenteko. . Käytännössä tämä tarkoittaa vallan keskittämistä pääjohtajalle lakkauttamalla kollegiot eli päätöksen teko, jossa lähinnä nykyistä johtoryhmää vastaava elin teki päätökset esittelystä. Tällä tavoin saatiin päätöksentekoon moniäänisyyttä ja erilaisia mielipiteitä kilpailemaan lopullisen päätöksen synnystä. Tehokkuuden ja yritysmaailman kopioinnin vimman saattelemana tästä luovuttiin ja valtaa keskitettiin aivan liikaa pääjohtajille. Hyvät pääjohtajat onnistuivat kuten VTV:n edellinen pääjohtaja Tapio Leskinen ja seuraaja ei. Muutoksen puolustajat huutelivat huoneistaan, että jäihän teille johtoryhmät. Niin jäivät. Ne muodostuivat käytännös...

Valtion talouden tarkastusviraston pääjohtajan valta on suuri,  kun virastolta poistettiin kollegionalinen päätöksenteko.  Käytännössä tämä siis tarkoittaa vallan keskittämistä pääjohtajalle.  Muutoksen puolustajat huutelivat huoneistaan kollegoita puolustaville, että jäihän teille johtoryhmät. Niin jäivät. Ne muodostuivat kuitenkin käytännössä informaatiokokouksiksi, joissa toki tehdään päätöksiä esimerkiksi seinien väreistä ja pomojen huoneiden kalusteista, toki joskus henkilöstön virkistyspäivän ajan kohdasta, jolloin käydään sienestämässä. Tärkeitä aiheita ovat nämäkin. Toinen muutoksen puolustajajoukko sanoo, että onhan teillä viraston hallitus. On toki  viraston  toiminnasta tietämätön  mies porukka  vatvomassa pääjohtajan jo päättämiä asioista tai huomauttamassa viraston logon puutteista tai muusta tyhjänpäiväisyydestä. Jälkimmäinen havainto on oikean suuntainen, muttei osu ytimeen, sillä viraston ei tarvitse markkinamiesten suunnittelemia logoj...

On ymmärrettävää, että esimiehellä voi olla huono päivä, jolloin ei kannata mennä esittelemään pikkuasioita. Sauli Niinistö ollessa oikeusministeri esimiestaso sai kokea, millainen johtaja hän on. Jokainen ymmärtää, että ministerillä on parempaakin tekemistä, kuin johtaa johtoryhmä tai osallistua ministeriön henkilökunnan tyky-päiville.  Mutta se ei ole monellekaan hyvälle johtajalle luonteenomaista, että  hissitapaamisessa  tervehtimiseen vastaamisen sijasta patistaa  takaisin töihin tai poistuu johtoryhmästä mitättömien muotoseikkojen takia, jolloin porukka joutuu hämilleen, miten edetä. Ilmeisesti paras keino oli antaa muutaman päivän kulua ja lähettää sen jälkeen rohkein tiedustelemaan, miltä tilanne näyttää. Johtoryhmätyö vakiintuikin ilman ministeriä tapahtuvaksi kokoukseksi, mitä saatiin kyllä palautetta, että mitä te siellä istutte.      

Terveyden ja hyvinvointilaitoksen pääjohtaja virassa korostuu johtamistaito eikä tutkimustaito. THL:n pääjohtajan ei tarvitse olla tohtori, vaikka pätevyysvaatimuksia höllentämisen kriitikot toisin väittävät. Kriitikkojen argumentti on, että kansanvälisissä konferensseissa ja kokouksissa ilman tohtorin tutkintoa pääjohtaja ei pysy riittävän asiantuntevasti keskustelemaan THL aihepiiriin kuuluvista asioista ja hankkeista. Kärjistäen voidaan todeta, että  tohtori tasoisella  pääjohtajalla puuttuva johtamistaito korvautuu yksittäisiin projekteihin puuttumisella ja niiden ohjaamisella tohtori tason yleistiedoilla, jotka eivät useinkaan ole relevantteja siinä tutkimuksessa, vaan päin vasoin saattavat turhaan hämmentää kyseisen projektin vetäjän päätä ja ajatuksen kulkua. Jos tohtori pääjohtaja näin jatkuvasti puuttuu hankkeiden etenemiseen, siitä tulee yhtä sekamelskaa ja viisaimmat projektipäälliköt lyövät laitoksen oven kiinni. Pääjohtajan tulee olla kokonaisuuden johtajan, ...

Mitä korkeammalla tasolta oma yksikön kaikkivoipaisuuden sanoma lähtee, sitä laajemmalle siilotuminen leviää. Tämä näkyy selvimmin poliittisella tasolla. Tällöin jos ministeri tulessaan budjettineuvotteluista uhoaa johtoryhmässä, että hän pani kovan kovaa vasten ja näin sai sen minkä pyysi, siiloutumisen alkusysäys on tosiasia. Tällöin osastopäälliköt jatkavat samankaltaista uhomaistaan omissa johtoryhmissään. Vaarallisinta siilotuminen on silloin, kun se tapahtuu ylhäältä alas organisaation huipulta työjohtotasolle. Tällöin se ei rajoitu vain horisontaaliseen suuntaan, vaan se koskee vertikaalisia tasoja. Tällä tavalla siiloutmiskierre on valmis ja se jatkaa leviämistään työnjohtotasolle. Raja-aidat kohoavat kuin keväinen ruis ja kohta jäykät sektorit ulottuvat huipulta laaksoihin. Siiloutuminen on kuin ylimääräien luonnon laki, jonka dna on lähtöisin johtajien omista dna:sta. Toisaalta siilotuminen on välttämätöntä seurausta siitä, että johtajalle on annettu tehtäväksi johtaa tiettyä...

Kyllä polle syö, kun saa oikeata apetta eli on mukava työskennellä sujuvassa työyhteisössä. Syömistä vaikeutettiin jossain hallinnon kehittämisen vaiheessa sotkemalla selkeä organisaatio tuomalla siihen matriisisorganisaation elementit. Tämä puliveivaaminen tapahtuu asettamalla linjaorganisaation päälle toimintoihin perustuva jako esimerkiksi valmistus, markkinointi ja myynti, mikä sinänsä voi olla järkevä jako, muttei niin järkevä, kuin säilyttää bisnes- tai tulosalueisiin perustuva jako. Pointti on siinä, että vaatii vakavaa pohdintaa, tarvitaanko organisaatiossa kahta tasavahvaa jakoa esimerkiksi niin, että toinen määrittää tulosalueet ja toinen tehtävät.  Yleensä ei tarvita kuin toinen, ja sivuun jätetty jako voidaan korvata johto- tai koordinaatioryhmällä.  Matriisiorganisaation vakava puutteena on sekavat toimivalta- ja johtamissuhteet. Paperilla se näyttää selkeältä ja tehokkaalta, mutta käytäntö voi osoittautua kurjaksi.

Organisaation narri kävelee käytävällä sen näköisenä, kuin joku juuri olisi tappanut hänen koiransa. Ovista kurkitaan, mihin tämä koiransa menettänyt narri kävelee. Kaikkien yllätykseksi hän sieppaa automaatista kahvimukin kävellen sen kanssa huoneeseensa. Ei narrikunta ole mihinkään kadonnut. Se on vain nykyaikaistunut. Nyt päämiehellä voi olla monta narria palveluksessaan. Supatteleva narri on yleisin. Hän hiippailee käytävillä piparkakku hymy kasvoillaan, kuin olisi juuri tullut kultaisen mattonsa luota. Narrin askeleet johdattelevat päämiehen huoneeseen. Kahden nopean koputuksen jälkeen narri istuu jo päämiestä vastapäätä. – Puhtaaksikirjoittajien porukka on päättänyt ryhtyä italiaiseen lakkoon, koska juuri tullut kirjoittaja sai yhden palkkaluokan korotuksen. - Kuka tämän kertoi, kysyi päämies? – Sen tietävät jo vahtimestaritkin, sanoi narri. Hetken harkittuaan päämies pyytä narria kutsumaan luottamusmiehen luokseen. Seuraavassa johtoryhmän kokouksessa puhtaaksikirjoittajien esi...

Kritiikin kohteena olevaa Valtion talouden tarkastusviraston pääjohtajan valta on suuri. Niin se monessa muussakin virastossa, kun niistä poistettiin kollegionalinen  Kritiikin kohteena olevaa Valtion talouden tarkastusviraston pääjohtajan valta on suuri. Niin se monessa muussakin virastossa, kun niistä poistettiin kollegionalinen päätöksenteko. . Käytännössä tämä tarkoittaa vallan keskittämistä pääjohtajalle lakkauttamalla kollegiot eli päätöksen teko, jossa lähinnä nykyistä johtoryhmää vastaava elin teki päätökset esittelystä. Tällä tavoin saatiin päätöksentekoon moniäänisyyttä ja erilaisia mielipiteitä kilpailemaan lopullisen päätöksen synnystä. Tehokkuuden ja yritysmaailman kopioinnin vimman saattelemana tästä luovuttiin ja valtaa keskitettiin aivan liikaa pääjohtajille. Hyvät pääjohtajat onnistuivat kuten VTV:n edellinen pääjohtaja Tapio Leskinen ja seuraaja ei. Muutoksen puolustajat huutelivat huoneistaan, että jäihän teille johtoryhmät. Niin jäivät. Ne muodostuivat käytä...

     On selvää, ettei reilun kuukauden rupeaman perusteella ei voi vetää johtopäätöksiä kuin niistä seikoista, jota indikoivat jo lyhyeltä ajanjaksolta koko hallituskauden toimintaa.      Media on ottanut esille niin sanottujen nuorten ministereiden innokkuuden nostaa ryminällä esille oman hallinnonalansa korjaustarpeita ja painottaa niiden kiireellisyyttä. Esimerkkeinä näistä ovat ISIS-lapset, aktiivimallin purkaminen, kielteinen suhtautumien uusiin sellutehtaisiin ja tietullit.      Julkisuudessa on esiintynyt lievää sekoilua mainituissa asioissa eri ministereiden välillä, muttei tätä voida asettaa eräiden ministereiden nuoruuden vaan kokemattomuuden tiliin. Tähän puutteeseen jokainen joka on toiminut johtotehtävissä, suhtautuu armeliaasti ja ymmärtää, että kokemattomuuden puute poistuu nopealla tahdilla. Etenkin tämä poistuu ministeritasolla, sillä siinä tehtävässä ei ole juuri vapaata hetkeä työpäivänä. Illatkin pyrkivät täyttymään mini...

     Johtamisesta pulppuaa jatkuvasti uusia kirjoja. Toisaalta tätä on vaikeaa ymmärtää, koska modernin ajan johtamisen perusasiat ovat pysyneet saman sisältöisiä vuosikymmenet. Toisaalta johtamisen osa-alueet, jotka ovat lähellä tai jopa limittyvät hyvin tiiviisti osaksi alaisen työtä, vaativat uudistamista sosiaalisen käyttäytymisen muuttumisen takia, esimerkki tavassa kommunikoida ja ottaa vastaan ohjeita muuttuvat koko ajan. Yhteistä kaiken tason johtamiselle on ympäristön muutosvaatimukset.      Kun puhutaan johtamisesta tai pomon hyvistä ominaisuuksista, ei voida koko pomokaartia panna yhteen kaartiin. Esimerkiksi innovatiivisen konsulttiyhtiön johtaminen on aivan eri asia kuin parturikonsernin johtaminen tai miljardiluokan suuryrityksen johtaminen on erilaista kun pesulaketjun. Tietenkin niihin pätee yleiset johtamisperiaatteet, kuten tavoitteiden asettamien, seuranta, johtoryhmät, jne. Mutta näiden johtajat yleensä hallitsevat mainitut asiat ainaki...

     Ainakin neljä viimeistä hallitusta on pyrkinyt saamaan ohjelmaansa strategiasia elementtejä. Lipposen hallituksissa oli käytössä strategiasalkkumenetelmä, johon oli koottu kunkin ministeriön keskeiset hankkeet. Ongelman oli sen paisuminen, jolloin se lähinnä palveli hallituksen sisäistä tiedonkulkua ministereiden voidessa saada tietoa muiden ministereiden hankkeista. Stubbin hallituksella oli kova intressi painottaa ohjelmansa strategista ulottuvuutta ohjelman kuitenkin lopahtaessa loppu kuukausien farssiksi hallituksen kaataessa omia esityksiään.      Sipilä ilmeisesti pyrki aivan tosissaan strategiseen luottamukseen perustuvaan hallitustyöskentelyyn. Aluksi puhuttiin viiden liuskan ohjelmasta, joka todella olisi strateginen. Käytäntö kuitenkin nopeasti osoitti, ettei hallitus hevin voi työskennellä yrityksen johtoryhmän tavoin läheisissä huoneissa ja että hallitusohjelmaa ei voi rakentaa pelkän viiden liuskan varaan, vaan kukin hallituspuolue...

     Tietojenkäsittelyasiat olivat osastoilla epämääräisessä ja neuvottomassa tilassa. Erilaiset ryhmäkunnat kävivät luonani esittelemässä oppejaan ja näkemyksiään ja pyytämässä rahaa kuka minnekin. Tämä ei ollut virkamiesten vika, sillä he olivat ahkeria parhaansa tekeviä asiantuntijoita, mutta heidän puheensa ja muistionsa osoittivat jonkin suuren tekijän olevan vialla koko julkissektorin tietohallinnossa.      Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta toimi sisäministeriöjohtoisesti ja tuotti strategioita kuntakentän tietohallinnosta. Vaikka kuuluin alivaltiosihteerin kanssa liikenneministeriön tietohallinnon johtoryhmään, tämä painotti liikaa yleisiä tietohallintokysymyksiä tekosyynä toimialaansa kuuluvat tietoverkkostrategiat. Hallinnonkehittämisosastolla suunniteltiin tietoyhteiskuntaa ja tietojärjestelmien rajapintojen standardoimista. Näiden kolmen ministeriön kesken vallitsi jossain kilpailua, kuka sai äänensä parhaiten esille. Kun jokaise...

     Kun nuori virkamies ensi kertaa törmää kehittämisseminaarissa SWOT:iin, konsultin pitäisi hänelle kertoa mikä se on. Muutoin se jää vaivaamaan kuulijaansa ensimmäiset puolipäivää.      SWOT on nelikenttä, jossa yksi puoliakseli kuvaa uhkia, toinen   mahdollisuuksia, kolmas vahvuuksia ja neljän heikkouksia. Sen käytön puutteet strategiatyössä pitäisi myös heti kertoa. Muutoin etevä konsultti, ei ongelman ratkaisija, voi halutessaan kääntää kaikki päälaelleen. Mahdollisuuksista voi tulla ongelmia, mahdollisuuksista uhkia, jne, sillä SWOT:n neljä luokkaa voivat olla osin poissulkevia, osin komplementteja, osin vastakohtia, osin perättäisiä ja osin rinnakkaisia. Ne vain ovat, kaikkialla, yhtä aikaa, välttämättömiä   ja ilman toista ei voi olla toista. Silti konsulttityö saattaa edetä näennäisesti hyvin, mutta viikko seminaarin jälkeen koko SWOT unohdetaan.      Onnistuneessa SWOT:ssa on tärkeää, ettei kenttien täyt...

      Kehityspolkuja on monenlaisia. Tämä tulee mieleen Sipilän yrityksestä johtaa ensi alkuun hallitusta johtoryhmänä samoissa työtiloissa, toki ministereiden lähimmät virkamiesavustajat käsivarren päässä.      1970-luvun Suomessa ihailtiin japanilaisten kykyä muodostaa hallitus pyöreän pöydän ääressä puhtaalta pöydältä ilman edellisen hallituksen ministeriöjaon painolastia.      Suomessa ketterän ja yhteen hiilen puhaltavan hallituksen muodostamisesta vain haaveiltiin.      Maassamme on kyllä viime vuosina kaavailtu valtioneuvostovirastoa. Siihen olisi hallitus koottu samoihin tiloihin ja sen ydin avustajakunta tiiviiseen yhteistyöhön ja sitouttamisen mahdollistavaan toimintamalliin ja työtapoihin. Tämän prosessin aikaan saaminen ei onnistunut.      Taannoin HS:ssa kommentoidun ruotsalaisten tutkimuksen mukaan ulkopuolelta rekrytoitu on usein pätevämpi, kuin sisältä tullut joht...

     Satoja henkilöitä käsittävissä ministeriössä ja sen tuhansia henkilöitä käsittävissä alayksiköissä riittää johtamista laidasta laitaan.      Kiistämättä ministerillä on paljon tehtäviä mm valtion johtoelinten kokouksiin osallistumien kuten eduskuntatyöhön, valioneuvoston istuntoihin ja valiokunnissa kuulemisiin. EU: n eri foorumeille osallistumien nielee osan ministerin ajasta. Tämä lisäksi tulevat hyödylliset vienninedistämismatkat, osallistumiset kutsuttujen ulkomaisten delegaatioihin tai ministereiden tapaamisiin ja vastavuoroisiin tilaisuuksiin.      30 kymmenen vuoden kokemus monen ministeriön päätösten valmistelijavirkamiehenä ja   johtoryhmissä sekä ministeriöiden ylimmän johdon konsulttina ovat vahvistaneet käsitystäni siitä, että ministerille jää kymmeniä prosentteja normaali virka-ajasta oma ministeriön johtamiseen pois lukien edellisenkappaleen tehtävät. Se on mittava ja merkittävä aika.   ...

      Päivän päätteeksi sovittiin, että haastattelisin kaikki henkilöt. Se oli melkoinen urakka, jos kymmenenkin prosenttia aiemmin kuulusta piti paikkansa. Tunnetta tuntui olevan niin paljon mukana, ettei kyselytutkimus toisi riittävästi esille syvissä pohjavirroissa piileskelevää todellisuutta.      Haastattelujen anti yllätti, sillä työntekijät puhuivat avoimesti henkeäsalpaavia tarinoita työyhteisön ihmeellisyyksistä. Äänenpainot olivat provosoivan suoria. Puheista päätellen virasto oli varsinainen riitojen temmellyskenttä. Käydessäni yksityiskohtaisesti henkilö henkilöltä läpi tuloksia, ne olevat karmeita:      ”Arkisto kuin pommi, henkinen panos kova, uhkailua, pelon ilmapiiri, stressi, mikään ei ole turvallisesti hallinnassa, S ja R suosikkeja, miksi täytyy olla näin, yksi ihminen on opetellut uutta 50 vuotta, tulee kirottua, luottamuspula, jne”.      Parin viikon kuluttua sain kyselyjen alus...

     Kehityspolkuja on monenlaisia ja niin on myös kehitystä. Tämä tulee mieleen Sipilän tavassa johtaa ensi alkuun hallitusta johtoryhmänä samoissa työtiloissa, toki ministereiden lähimmät virkamiesavustajat käsivarren päässä. Tästä ideasta on loitonnettu kilometrien päähän, puoluetoreilla tapahtuviin huuteluihin puolien ja tosin.      970-luvulla Suomessa ihailtiin japanilaisten kykyä muodostaa hallitus pyöreän pöydän ääressä puhtaalta pöydältä ilman edellisen hallituksen ministeriöjaon painolastia.      Suomessa ketterän ja yhteen hiilen puhaltavan hallituksen muodostamistavasta vain haaveiltiin ennen Sipilää. Hän yritti sitä ilmeisen tosissaan hallituksensa alkumetreillä. Nyt jäljellä ei ole muuta kuin poliittista ja lapsellista kinastelua kuka kukin nokittaa etujen jakamisessa ja jakamatta jättämisessä äänestäjäkunnalleen. Päivähoitomaksun ruljanssiriihi kirkuu kansalle tätä puolueiden valtapoliittisista retoriikka...

      Johtajana on yleensä pidetty henkilöä, joka on siellä ylhäällä. No ei aina. Taksikuskit saattavat pitää luonnollisena, että johtaja on taksimies, siis asiantuntija, muttei välttämättä auktoriteetti johtaja. Homma hoituu lähes itsestään, pyörillä.      Mitä jos työntekijät ovat korkeasti koulutettuja, mutta auktoriteetti väijyy takana? Toiminta voi hoitua mutkattomasti, mutta tulosta ei välttämättä synny. Oululaisen Nokian entisen insinöörin kertoman mukaan ryhmä teki viiden kuukauden aikana kolme eri älypuhelin sovellutusta, viimeisimmän heikolla innolla. Minkäänlaista palautetta ei koskaan saatu. Puhumaton auktoriteetti istui yläkerrassa.     Oululaisen ryhmässä työntekijöiden työpanokset olivat sinänsä hyvin koordinoitu toisiinsa, mutta visio puuttui. Kun on visio, riidat riidellään, mutta tiellä pysytään.      Esimiehen tärkein tehtävä on huolehtia tavoitteen asettamisesta ja sen seurannasta....