Tämän jutun voi aloittaa mietelauseella: Mikä on, ei pysy. Siitä on käytetty myös muotoa: pitää juosta, että pysyisi edes paikoillaan tai kaikki on jatkuvassa muutoksessa. Ehkä jälkimmäinen on paras ilmaisemaan tilaa kaiken muuttuessa ympärillämme.      Asiakkaat ovat organisaatiolle luonnollisesti pärjäämisen ehto numero yksi. Jos johtoryhmän mielestä organisaatiolla on hyvä asiakaskanta, kaikki on OK. Ennen kuin sanotaan OK, täytyy tietenkin olla selkä tietoa tai analyysi siitä, että näin on, sillä usein näin ei ole. Pitää ainakin pohtia, onko nykyisille asiakkaille oikeita tuotteita tai palveluja.      Tällöin päädytään nopeasti nelikenttään (SWOT), siis neljään ruutuun esimerkiksi näin: 1.ruutu = vanhat asiakkaat/vanhat tuotteet, 2. ruutu = vanhat asiakkaat/uudet tuotteet, 3. ruutu uudet asiakkaat/vanhat tuotteet ja 4. kenttä uudet asiakkaat/uudet tuotteet.      Yksinkertaisuudessaan tämä tarjoaa valtavan syväl...

     Tämän päivän johtamisessa ei onnistuta parhaalla mahdollisella tavalla niukalla avoimuudella. Se saattaa olla paikallaan, jossain toimialalla kilpailijoiden takia ja liikesalaisuuksien suojelemiseksi. Julkisella sektorilla avoimuus on noussut yhä tärkeämpään rooliin toiminnan hyväksyttävyyden ja luottamuksen saamiseksi rahoittajilta eli veronmaksajilta.      Olympiakomitea näyttää tässä huonoa erimerkkiä sulkemalla suunsa Rion kisojen epäonnistumisesta. Urheilussa valmentaja antaa heti palautteen urheilijalle huonon suorituksen jälkeen.  Aamun  Yle TV 1 #jälkihiki ohjelmassa keskustelijat antoivat murskatuomion komitean vaikenemiselle.      Nykyinen olympiakomitean puheenjohtaja on toiminut lähes koko uransa monopooliorganisaatioiden johtajana. Hän on toiminut viimeksi ennen nykyistä pestiään Veikkauksen toimitusjohtajana. Kakkosmiehellä on saman tyyppinen tausta. Nyt kun tilanne kehittynyt siihen pisteese...

     Valtion ja kuntien yksiköt olivat pitkään monopoliasemassa kukin omalla tontillaan. Tämän luonnollisena seurauksena uusi johto kukin vuorollaan omaksui monopoliasemasta kumpuavat johtamistavat, -menetelmät, -tyylit ja -arvot. Niistä tuli julkishohtamisen yhteisiä piirteitä ja lopuksi yhteistä perinnettä ja perintöä.      1980-luvun lopulta lähtien valtio ja kunnat olivat alkaneet siirtyä konsernijohtamismallin ja yhtiöittämisen hyödyntämiseen. Siinä on esiintyi erilaisia ongelmia kuten kustannustietämättömyys, tulosvaatimusten epämääräisyys ja palkitsemisen ja sanktioiden puute, mutta yleisilmeenä oli onnistuminen. Myöhemmin tuottavuuden nostaminen näkyi karuimmillaan henkilömäärien rajuina vähennyksiä ja menojen summittaisina leikkauksina.      Tässä muutoksessa johtajien on ollut pakko muuttaa johtamistapaansa ja välineistöään tuloshakuiseksi. Toiset ovat onnistuneet ja vähemmän onnistuneita on siirretty sivuun. 2000-l...