Päivän HS käsitteli ansiokkaasti Ulkoministeriön johtamisen tilaa. Ja monet muutkin mediat ovat ottaneet asia esille. Täytyy kuitenkin johtamista kritisoidessa ottaa huomioon, että ulkoministeriön organisaatiorakenne poikkeaa mistä tahansa julkishallinnon organisaatiosta tavalla, joka tekee ei ainoastaan sen johtamisen vaan sen koko toiminnan erityislaatuiseksi. Ajatellaan esimerkiksi, vaikka Simbabwen suurlähettilään (jos sellaista edes on) toimintaa. Lähettiläällä ei ole vertaisorganisaatiota tukenaan kuten esimerkiksi aluehallinon johtajilla on vaikkapa naapurialuehallinnon johtajisto kivenheiton päässä ja helposti lähestyttävissä. Suurlähetystöt muodostavat tähtimäisen rakenteen, jonka työyhteisöt ovat tuhansien kilometrien päässä toisistaan. Suurlähetystön tulostavoitteet saattavat olla myös kovin vaikeasti esiin kaivettavissa, niin että niistä olisi hyötyä. Yllä esitetty avannee näkökulman, joka tekee suurlähetystön johtamisesta ei nyt ainutlaatuista, mutta kuitenkin erityistä. K...

!970-luvulle tultaessa joidenkin virkamiesten mieleen juolahti ajatus saada selville, mitä kukin toiminto maksaa ja mitä rahoilla on saatu aikaan. Tätä ennen seuratiin vain riittääkö momentilla rahat.  Keskeinen ajuri kustannusseurannalle oli valtiovarainministeriön suunnittelusihteeristö, joka lähti ajamaan virastojen ja laitosten sisäistä laskentaa vuoden 1970 alussa. Sillä on tarkoitus seurata, mitä kukin toiminto maksaa.  Vähän myöhemmin havahduttiin huomaamaan, että laskentatoimi ei riitä kattamaan johtamisen vaatimuksia, vaan tarvitaan staattisen johtamisen sijasta kustannustieoista ja henkilöstöjohtamiseen purettavaa esimiestyötä sekä sisäistä laskentaa laaja-alaisempaa johtamisen malleja. Oltiin siirrytty kustannustietoisuudesta organisaation kokonaisvaltaisempiin johtamiskäsitteisiin ja johtamisen eri elementtien käyttöön.  Tällöin alettiin puhua ja osin toteaa toimia-ajatuksen, päämäärien ja eri tavoitetasojen merkityksistä virastoissa ja laitoksissa sekä jo...

On ymmärrettävää, että esimiehellä voi olla huono päivä, jolloin ei kannata mennä esittelemään pikkuasioita. Sauli Niinistö ollessa oikeusministeri esimiestaso sai kokea, millainen johtaja hän on. Jokainen ymmärtää, että ministerillä on parempaakin tekemistä, kuin johtaa johtoryhmä tai osallistua ministeriön henkilökunnan tyky-päiville.  Mutta se ei ole monellekaan hyvälle johtajalle luonteenomaista, että  hissitapaamisessa  tervehtimiseen vastaamisen sijasta patistaa  takaisin töihin tai poistuu johtoryhmästä mitättömien muotoseikkojen takia, jolloin porukka joutuu hämilleen, miten edetä. Ilmeisesti paras keino oli antaa muutaman päivän kulua ja lähettää sen jälkeen rohkein tiedustelemaan, miltä tilanne näyttää. Johtoryhmätyö vakiintuikin ilman ministeriä tapahtuvaksi kokoukseksi, mitä saatiin kyllä palautetta, että mitä te siellä istutte.      

Päivän HS:ssä oli Taru Turusen ansiokas artikkeli leadershipista ja managementista, asiajohtamisesta ja ihmisten johtamisesta. Yksi syy näiden erottelemiseen toisistaan johtuu johtajan persoonasta. Onko hän introvertti vai ekstrovertti tai ei kumpaakaan. Käytännössä jokainen kelpo johtaja katsoo ensin hankkeen tai yksikkönä kokonaistilanteen ja sen perusteella tekee johtopäätökset. Silloin hän useimmin näkee edessään tavoitteet, jotka on saavutettava ja toimenpiteet, jotka niiden eteen on tehtävä. Johtamisen jakaminen kuvatulla tavalla ei juuri palvele käytännön johtamista, vaan on lähinnä tutkijoiden ja suunnittelijoiden sinänsä mielekäs jako. Toimeenpaneva johtaja ei anna häiritä sen itsenään.

     Monet henkilöt ovat käyneet läpi soveltuvuustestit osana työpaikan hakuprosessia. Myös puolustusvoimat käyttävät testipattereita soveltuvuuden arvioinnissa. Näillä usein pyritään saamaan esille piirteitä, jotka ovat suotavia ja epäsuotavia edessä olevan tehtävän hoidossa. Esimiesasemaan pyrkivä joutuu testeissä pätevyysarvioiniin henkilöjohtamisessa. Puhutaankin leadershipista ja managementista, ihmisten ja asioiden johtamisesta.      Useimpiin testeihin kuuluu sarja tehtäviä tai kysymyksiä, joilla pyritään saamaan henkilön taipumusta tai jopa kykyä kokonaisuuksien hahmottamisen, syy- ja seuraussuhteiden tajuamiseen, konstruktiiviseen ajattelu- ja toimintakykyyn. Näitä taitoja tarvitaan lähes kaikissa esimiestehtävissä. Luovassa työssä ne ovat johonkin tasaan saakka välttämättömiä ja huippueksperteillä välttämättömiä.

     Peter Druckersin opit Management By Objectives oli meidän konsulttien ohjenuora 1970-luvun alussa. Yritimme kyllä tuoda esiin leadershipin merkityksen, mutta huonolla menestyksellä.      On mieluisaa havaita, kuinka onnistuneesti   Krista Pahkin ja Hanna Poskiparta Helsingin Sanomien jutussaan toivat esiin tämän päivän ja tulevaisuudenkin johtamisen vaatimuksista ( https://www.hs.fi/ura/art-2000005892951.html ). Heidän mukaansa johtaja on sparraaja, jonka tärkein tehtävä on saada alaiset loistaan. Yksikkö tarvitsee toiminnalleen raamit ja yleistavoitteet, jotka ohjaavat jokaisen työtekijän toimintaa. Operatiivinen toiminta tapahtuu itseohjautuvuuden avulla. Esimiehen rooli tässä on toimia sparraajana ja saada alaiset loistamaan. Itsensä johtaminen on avainasemassa. Nämä kaikki ovat kannatettavia ajatuksia.      Tarkasteltaessa johtamisen kehittymistä ja kehittämistä 1960-luvulta tähän päivään saakka yhtenä pohjavirtana on säilynyt...

     Kohta eleltiin olympiakisojen aikoja, ja keskipitkän aikavälin talous- ja toimintasuunnittelusta puhuminen oli nyt muotia. Sen sijaan jotkut vanhoilliset johtavat virkamiehet saattoivat pitää strategisesta suunnittelusta luennoivaa virastotodellisuutta ymmärtämättömänä kukkoilijana, jonka paikka oli tutkijakammiossa lukkojen takana. Tavoitejohtamista ylistävä saattoi joutua jopa luennointiboikottiin. Hallinnon mielialamuutos tulosjohtamista ja strategista suunnittelua vastaan oli tosiasia.      Linjamuutokseen vaikutti Åbo Akademin, Helsingin ja Tampereen yliopistojen sekä valtiovarainministeriön järjestelyosaston tukema mielipideryhmittymä. Tämä hieman vaikeasti tunnistettava porukka katsoi, että julkisen sektorin tuli ennen kaikkea noudattaa neutraalin hallinnon periaatetta eikä siihen sovi tulosjohtaminen ja managemettiopit. Viime kädessä kyse oli suunnittelusihteeristön ja järjestelyosaston valtataistelusta, jonka sihteeristö sen johtaja...

     Jos pääsisi seuraamaan sateliitin siiveltä, miten työyhteisöjä johdetaan maailman eri kolkilla, hämmästyisi. Idässä esimies voi olla kuin basso, ei tarvitse kuin olla sääntöjä noudattamatta. Lännessä pomo saattaa saada johtamisen puuskia, jolloin alaiset ovat hetkittäin helisemässä itsensä ja johtajan kanssa.      Meille suomalaisille on toistettu, että tehokas johtaja saa tuloksia yhteistyössä alaistensa kanssa. Tämä on kyllä niin keskimääräisesti sanottu, ettei siitä ei jää käytännön ohjeena mitään käteen. Johtajaa, joka tähän tyytyy, täytyisi tukistaa johtamisen perustarkoituksen ymmärtämättömyydestä Eri tilanteet vaativat samalta ihmiseltä niin erilaisia esimiestaitoja, että mitään tarkkoja malleja on turha tyrkyttää. Päinvastoin, niistä voi olla jopa haittaa.      Ovatko johtamisen taidot sitten synnynnäisiä? Tuskin sillä kolmanteen osaan ihmisen ominaisuuksista vaikuttavat merkittävästi perityt tekijät. Tässä voida...

     Reformaattori sai näyn, sanoi kerran eräs karismaattiseen johtajaan kyllästynyt työntekijä. Pelkkään karismaan perustuva johtaminen saattaa viedä organisaation kyseenalaistamattomaan puurtamiseen. Jos karisma nojaa organisaation kannalta merkittäviin saavutuksiin ja eettisen sääntöjen noudattamiseen, se on hyvä lisä johtamisessa.      Johtajan ensisijaisena tehtävänä on vaikuttaa ihmisiin. Tässä on suljettava pois manipulaattorit ja provokaattorit.      Johtamien vaatii tervettä itsetuntoa, sillä jokainen haluaa olla joku. Jos tämä omanarvon tunto on vain narsismia, edellytyksiä hyvälle johtamiselle ei ole, päinvastoin ollaan sietämättömässä tilanteessa. Ensimmäisenä pitää pystyä vaikuttamaan itseensä eli pitää johtaa itseään (prof. Dick Idman).      Tasokas vaikuttaminen työtekijöihin, ylempiin esimiehiin ja yhteistyökumppaneihin yksilöinä ja ryhmän jäseninä vaatii ihmissuhdetaitoja. Mistä ihmis...

     Kohta eleltiin olympiakisojen aikoja, ja keskipitkän aikavälin talous- ja toimintasuunnittelusta puhuminen oli nyt muotia. Sen sijaan jotkut vanhoilliset johtavat virkamiehet saattoivat pitää strategisesta suunnittelusta luennoivaa virastotodellisuutta ymmärtämättömänä kukkoilijana, jonka paikka oli tutkijakammiossa lukkojen takana. Tavoitejohtamista ylistävä saattoi joutua jopa luennointiboikottiin.      Hallinnon mielialamuutos tulosjohtamista vastaan oli tosiasia. Linjamuutokseen vaikutti Åbo Akademin, Helsingin ja Tampereen yliopistojen sekä valtiovarainministeriön järjestelyosaston tukema mielipideryhmittymä. Tämä hieman vaikeasti tunnistettava porukka katsoi, että julkisen sektorin tuli ennen kaikkea noudattaa neutraalin hallinnon periaatetta eikä siihen sovi tulosjohtaminen ja managemettiopit. Viime kädessä kyse oli suunnittelusihteeristön ja järjestelyosaston valtataistelusta, jonka sihteeristö hävisi sen päällikön siirtyessä Po...