Kun nuori virkamies ensi kertaa törmää kehittämisseminaarissa SWOT:iin, konsultin pitäisi hänelle kertoa mikä se on. Muutoin se jää vaivaamaan kuulijaansa ensimmäiset puolipäivää.      SWOT on nelikenttä, jossa yksi puoliakseli kuvaa uhkia, toinen   mahdollisuuksia, kolmas vahvuuksia ja neljän heikkouksia. Sen käytön puutteet strategiatyössä pitäisi myös heti kertoa. Muutoin etevä konsultti, ei ongelman ratkaisija, voi halutessaan kääntää kaikki päälaelleen. Mahdollisuuksista voi tulla ongelmia, mahdollisuuksista uhkia, jne, sillä SWOT:n neljä luokkaa voivat olla osin poissulkevia, osin komplementteja, osin vastakohtia, osin perättäisiä ja osin rinnakkaisia. Ne vain ovat, kaikkialla, yhtä aikaa, välttämättömiä   ja ilman toista ei voi olla toista. Silti konsulttityö saattaa edetä näennäisesti hyvin, mutta viikko seminaarin jälkeen koko SWOT unohdetaan.      Onnistuneessa SWOT:ssa on tärkeää, ettei kenttien täyt...

     Se mikä ennen oli organisaation (valtio, yritys, kunta, yhteisö) ydintoimintaa, saatetaan nyt antaa kumppanuusorganisaatioiden tehtäväksi, ja se, mikä ennen oli ydinosaamista, ostetaan asiantuntijoilta. Organisaation raja toimintaympäristöön on tullut yhä moniselitteisemmäksi. Johto siirtyy nopeasti tilanteesta ja paikasta toiseen, ja sen pitäisi olla tunnetasolla läsnä siellä, missa konkrettisesti toimii. Eräs johtaja ilmaisi työnsä pirstaleisuuden ja kiireellisyyden osuvasti sanomalla, että joskus ajatukset ovat toisaalla kuin teot.     Menestyminen onkin yhä kilpailua mahdllisuuksista kuin varman päälle toimimisesta. Riskejä joudutaan käyttämäänkin mahdollisuuksina, jops resursseina. Usein menestyminen vaati, että omien heikkouksien vahvistamisen sijasta käytetään maksimaalisesti omat vahvuudet.