Poliisiorganisaatio kuuluu niihin valvontaa ja pakkovaltaa käyttäviin viranomaislaitoksiin, joissa organisaatiokulttuurilla on melkoinen vaikutus poliisiorganisaatiossa päivittäin tehtäviin päätöksiin ja toimintoihin. Tämä näkyy erityisesti nimityksissä ja päivittäisen työn organisoimisessa.  Lähes aina poliisissa nimitys tehdään sisäisenä rekrytointina. Jokainen nyt suurennuslasin alla  oleva korkea-arvoinen poliisijohtaja on rekrytoitu näin Kuten Liukun tapaus osoittaa, mitä vahvistaa hänen edeltäjänsä Aapion juttu.  Miksi poliisiorganisaatiossa jyllää vanha kulttuuri? Pääsin itse kokemaan tämän konsultoidessani  poliisiosastoa ja SUPO:a 1970-luvulla sekä   konsultoidessani ja   kouluttaessani poliisiorganisaatiota 1980-1985. Jälkimmäinen konsultointi ja koulutus koski poliisiosastoa, lääninpoliisia, Helsingin poliisilaitosta, KRP:tä ja Liikkuvaa poliisia.     Tässä pääsin läheltä näkemään ja kokemaan organisaatiokulttuurin suuren vaikutuksen uu...

Autoritäärisesti johdettu ja epäluottamukseen perustuva organisaatio on työyhteisönä ihmispörssi. Siinä ihmisen arvoa mitataan jatkuvasti. Tämä vaatii organisaation jäseniltä itsensä tarkkailemista, käytöksen jatkuvaa säätelemistä tilanteen mukaan ja jokaisen muun avovallan tuntemista, jotta hänen asemansa organisaatiossa olisi mahdollisimman korkea.  Organisaation jäsen salaa huonot puolensa ja pahan tuulensa, kilpailee suosiosta ja toimii sisimpiä tuntojaan vastaan eikä ilmaise aitoja tunteita missään tilanteessa. Tavoitteita pidetään annettuina. Onnistumisesta johto ottaa kunnian itselle ja luottohenkilöille. Tällöin onnistumisen iloa ei voi jakaa. Epäonnistumisissa syylliset etsitään ja rangaistaan. Vuorovaikutukseen perustuvan johtamisen yksi valtava etu juuri nyt kiivaana pirskahtelevassa innovaatiotaloudessa on uusien asioiden omaksumisnopeus (kypsymisnopeus).Tämä luo myös aineksia nauttia yhdessä onnistumisista. Tällöin innostus työhön kasvaa kuin huomaamattaan. O...

Päivän HS:ssä oli Taru Turusen ansiokas artikkeli leadershipista ja managementista, asiajohtamisesta ja ihmisten johtamisesta. Yksi syy näiden erottelemiseen toisistaan johtuu johtajan persoonasta. Onko hän introvertti vai ekstrovertti tai ei kumpaakaan. Käytännössä jokainen kelpo johtaja katsoo ensin hankkeen tai yksikkönä kokonaistilanteen ja sen perusteella tekee johtopäätökset. Silloin hän useimmin näkee edessään tavoitteet, jotka on saavutettava ja toimenpiteet, jotka niiden eteen on tehtävä. Johtamisen jakaminen kuvatulla tavalla ei juuri palvele käytännön johtamista, vaan on lähinnä tutkijoiden ja suunnittelijoiden sinänsä mielekäs jako. Toimeenpaneva johtaja ei anna häiritä sen itsenään.

Terveydenhoidon yksiköitä pitäisi ravistella tuottavuus ongelma hiiteen, mutta kun on  niin kiire, ettei ehdi tehdä mitään . Tietojärjestelmien tökkiminen ei ole ainoastaan hidastelisä, vaan raivostuttava takakarvaus, jonka piti tuoda helpotusta, mutta se onkin jarrukenttä. Miten tämä ratkaistaan? Tarvitaan visionääriä, joka näkee etukäteen, miten oman alueen nykyinen terveyden ja sosiaalihuollon konserni muotoillaan kokonaisuudistuksen osaksi. Analogia on kuin laivan rakentamisessa, jossa moottorit tehdään jopa toisessa massa, mutta kun hetki koittaa, niiden on sovittava tarkalleen paikalleen kokonaisuuteen. Käytännössä tämä tapahtuu niin, että otetaan kärsivällisesti pieniä kehitysaskeleita ja luotetaan siihen, että askeleet tuovat lopulta yhteisiä hyvää joka tasolle. Tämä vaati paljon esimiehiltä ja niiltä käytännön työtekijöitä, jotka jopa oman työn ohella osallistuvat ristiretkeen. Pitää sietää vastuksia ja löytää ratkaisuja eikä lannistua. Joukossa pitää olla rohkaisijoita. H...

Informaation ja disinformaation tutkijat ja yleensä tiedon käytön asiantuntijat varoittavat yhteen tietolähteeseen tyytymistä. Perussääntö kuuluu, mitä tärkeämpi uutinen tai kriisi, sitä tähdellispää on tarkistaa uutinen monista lähteistä. Yhdessä asiassa Yle ei näytä esimerkkiä Ukrainasta uutisoidessaan. Kun Ukrainana kriisin aikana avaa television, sillä melko varmasti on esittämässä järkevältä tuntuvia mielipiteitään Ulkopolitiikan instituutin johtaja Mika Aaltola. Aaltola näyttää tosi kovalta Ukraina kriisin asiantuntijalta, mutta siitä huolimatta pitäisi nähdä ja kuulla muidenkin kyseistä aihetta tuntevien esittämässä näkemyksiään. Näin saattaisin asiasta muitakin näkökulmia, ehkä yllättäviäkin. Tämä sitä suuremmalla syyllä, koska Ukraina muista asiantuntijoita on kyseisessä instituutissa, yliopitoissa ja tutkimuslaitoksissa. Ettei vain Aaltolan jatkuvaan käyttämiseen ole raadollinen syy?   Hän on selkäsanainen, tuttu, turvallinen, juontaja ei ota riskiä ja pääsee helpolla. Ky...

     Sitrassa on johtajan paikka auki. Haasteita tulee riittämään, sillä se kotisivujensa mukaan ajaa Suomen asiaa toimimalla tulevaisuuden tekijänä. Tämä on oikein, sillä sen omista Suomen kansa.   Hallintoneuvostossa istuu kansanedustajia ja hallituksessa ministeriöiden edustajat. Siellä työskentelee 180 henkilöä, joista 80   prosentilla on korkeakoulututkinto. Pääosa työstä toteutuu projektityönä, jossa on pääsääntöisesti myös ulkopuolisia asiantuntijoita. Sitra arvioi säännöllisesti toimintansa vaikuttavuutta. Eduskunnan tilintarkastajat valvovat sitä.      Yllä oleva kuvaus on suora mukaelma Sitran kotisivuilta. Näyttää siltä, että sen sisään arvioimaan sen todellista tehokkuutta ja vaikuttavuutta ei pääse kirveelläkään. Joku voi järkevästi kysyä, että miksi pitäisi. Onko edes syytä epäillä? Ei ole syytä epäillä mutta, kun on kyse Suomen kansan isännättömästä rahasta, jonka äärellä toimii kymmenien eri intressitahojen edustajat, aina pitää o...

     Itse kukin tiedon tuottaja ja tilastonikkari on saanut huomata, että paraskin perusteltu tietopaketti saa olla rauhassa köllöttämässä avaamattomana johtoryhmän kokouksessa puheenjohtajan edessä. Kokous alkaa kuin mitään tietoa uudistuksesta ei olisi olemassakaan puheenjohtajan alkaessa esitellä omia käsityksiään suunnitellusta reformista. Puheenjohtajan suusta sanat voivat pudota kuin varisevat lehdet piettämään todellisen tiedon puuttumisen monttua ja viemään muiden ajatukset jo päätetyn hankeen siunaamiseen. Hupsista vaan, kokous päättyy ja paljon työtä vaatinut perusteltu tietopaketti jää käyttämättä ja päätyy diaarin syövereihin.      Miten uuteen tietoon suhtaudutaan riippuu paljon organisaation luonteesta. Julkishallinnossa vanhoja rakenteita pitää usein yllä sitkeä ja vahvoista juuristaan elinvoimansa ammentava elinvoimainen organisaatiokulttuuri. Muutoksiin suhtaudutaan periaatteessa myönteisesti, mutta tosipaikan tulleessa mitään ei saada kun...

Yksilökeskeisyys on kiivas vastustaja. Ainut paikka, jossa se nujertuu on festarit. Arjen alettua toiset palaavat terapiaan. Maailma on kuin luotu näille istunnoille, joissa jatketaan opiskeluaikana aloitettua itsensä analysointia. Auktoriteettejä tarvitaan vain anedoktien hahmoina. Toiset jatkavat minäkeskeistä elämäntapaansa. Terteyserot eivät kiinnosta, sillä polvivammat hoituvat pysymällä tuloerojen oikealla puolella. Ei voi kuin arvailla, mitä tapahtuu, kun poliitikot, kokoomuslaiset huomaavat,  kuinka yksilökeskeisesti omissa kärsimyksissään kymmenet tuhannet vanhukset kuihtuvat ja kuolevat laitoksiinsa.

Heti aamulla ani varhain, kun vireys oli hyvä, työstin uutta kirjaani lueskelemalla aihetta käsitteleviä artikkeleita, tutkiskelemalla alan kirjoja ja kirjoittamalla pohjatekstejä. Enimmäkseen sain olla omassa rauhassa; vain siivooja kolisteli aamutunteina naapurihuoneissa ja vahtimestari toi pari kerta päivässä postin. Johdon kehittämishankkeen kokoukset pidin Esplanadin kokoushuoneessa. Lähdin puolilta päivin kotiin. Tämä aikataulu sopi minulle hyvin, mutta huonosti kellokortilleni, joka alkoi mitata aikaa vasta seitsemältä. Se ei minua eikä muitakaan kyllä huolestuttanut.

Henklilöstön hehittämisryhmässä esitettiin mitä erilaisimpia käsityksiä ohjelman sisällöstä. Tämä oli ensimmäinen kerta, kun asiaa tässä mittakaavassa pengottiin. Osa jäsenistä halusi työryhmän pitäytyvän pitäytyvän periaatetasollaja esittävän vain yleiset linjaukset toisten halutessa konkreettisia kursseja ja seminaareja. Koetin kovasti ttaivutta rymää laaja-alaisen katsontakannan taakse, koska kokemukset yksittäisten seminaarien vaikuttavuudesta olivat huonot. Pomot palasivat niistä kaiken kehitykse ja viisauden muutaman viikon päästä unohtaneena.

Korkeimman oikeuden vierailuni antia en joutanut kauan miettimään, sillä kansalipäällikkö pyysi neuvotteluhuoneeseen pohtimaan erään itäsuomalaisen käräjäoikeuden tilaa. Sieltä oli tullut jo kauan valituksia huonosta henkilöjohtamisesta ja lopulta ministerille kantelukirje vuonna 1996. Kanslispäällikön selostaessa, mistä oli kyse, pohdin itsekseni, milloin pääsen eroon henkilöstöselkkauksista, mutta turhaan. Matkalla käräjäoikeuteen kansilppällkkö näytti omiin ajatuksiinsa vaipuneelta, huolestuneelta professorilta ja ehkäpä myös turhautuneelta kymmeniä vuosia samoilla paikoilla istuneisiin virkamiehiinsä, joiden ajatuksiin ei hevin kukaan päässyt käsiksi.  Käräjätalo oli kaksikerroksinen, mielenkiinnoton, rapattu talo. Päivän anti yllätti, sillä yhteistilaisuudessa henkilökunta puhui avoimesti laamannin läsnä ollessa henkeäsalpaavia tarinoita työyhteisön ihmeellisyyksistä. Äänenpainot olivat provosoivan suoria. Puheista päätellen virasto oli varsinainen riitojen temmelly...

Henkilöjohtamisen tuskat alkoivat vähitellen jomottaa päässäni. Oikeusministeriössä suunnitteluyksikköä ei tarvinnut johtaa. Se kulki kuin juna raiteillaan, jota rutiinit veivät eteenpäin. Patentti- ja rekisterihallituksessa ja Tullissa minulla ei ollut alaisia, vaan piti manageroida vain asioita. Nyt piti toimia suurissa ja pienissä asioissa esimiehenä. Hyvänä puolena oli kontaktipintojen laajeneminen virastoihin kunkin tupalaisen toimiessa Tupa-ryhmän markkinoijana ja puolestapuhujana.   Muutama viikko tämän jälkeen Tupa-ryhmän konsultin Matti Leskisen suosituksesta kokoonnumme kuuntelemaan Mido-menetelmän kehittäjää tämän markkinoidessaan tuotettaan meille. Mido oli tuloskorttisovellutus, jossa yhteismitattomille tuloksille annettiin painotetut arvot. Niiden perusteella saatiin kokonaistulosta kuvaamaan yksi luku. Midomies mainosti Suomen suurten metsäyhtiöiden käyttävän menetelmää ja yhtiöllään olevan edustusto Lontoossa. Miehen esitys tuntui järkevältä ja menetelmä so...