Aiheesta
löytyy googlaamalla kymmeniä oppi- tai ohjekirjoja. Hyödyllistä teoreettista
tietoa tuntuukin löytyvän yllin kyllin. Ehkäpä siksi onkin tarpeen kertoa
aiheesta käytännön näkökulmasta tosiesimerkin avulla. Tässä oma caseni.
Minut kutsuttiin erääseen koulutusyritykseen kouluttajaksi. Toimenkuva vähän epäselväksi, koska en oikein kiinnostunut tarjouksesta ja toisaalta nykyinen työnantajani halusi säilyttää työsuhteeni heillä. Niinpä en uskonut meneväni koulutusyritykseen, mutta tilanne kehittyi must-tilanteeksi ja menin yritykseen.
Pohdittuani sitten uudessa työpaikassa tuttujen eräiden työkavereiden kanssa muutaman viikon, mitä oikeasti alkaisimme tehdä, päätimme ryhtyä konsultoimaan valtion uuden budjetointijärjestelmän sisäänajoa virastoihin. Mutta mitä ja miten me maallikot konsulteeraisimme.
Ei auttanut muuta kuin koota käytettävissä olevat viisaimman näköiset miehet ja naiset kasaan. Loput piti hankkia apua ulkopuolelta. Noin kymmen henkilön ryhmä oli muutaman viikon päästä ymmällään kokoushuoneessa. Minut valtuutettiin toimimaan edusmiehenä. Innokkaimmat olivat siltä istumalta valmiit lähtemään konsultoimaan. Viisaimmat estelivät.
Lopulta kaikki tajusivat tai olivat tajuavinaan, ettei kentälle niin vain kirja kädessä mennä opettamaan.
Niinpä käynnistimme sisäisen tuotekehittelyn tuotteelle, jota aioimme myydä julkihallintoon. Määrittelimme mikä on: tulostavoite, tulosjohtaminen, tulosohjaus, tulosbudjetti, tulosseuranta, kehysriihi, budjettikehys, tuottavuus, vaikuttavuus, jne. Oli oppiriitoja, aikaa meni. Lopulta kaikki oli paperilla.
Järjestimme suuren tiedotustilaisuuden valtiovarainministeriön siipien suojissa. Paikalle tuli satakunta kuuntelijaa. Kontakteja syntyi kymmenittäin ja tilauksiakin alkoi tulla. Muutaman kuukauden päästä jotkut kuitenkin palailivat hiljaisina miehinä konttorille, muutamat asiakkaat valittivat. Meiltä oli jäänyt innostuksissamme huomaamatta yksi asia. Mitä konsultointi on?
Järjestimme kaksi viikon kestävää ulkopuolisen vetämää työnohjaustilaisuutta, työpäivän jälkeen iltamyöhään. Ei nämäkään meistä kuolemattomia tehneet, mutta opimme vetäjältä ja toisiltamme valtavasti. Pikku hiljaa opimme lisää. Yksikkömme tarinaa voi pitää menestyksenä, ainakin luulimme näin.
Jälkeen päin tarkastellen syitä, miksi onnistumme kohtalaisesti olivat:
*yhteinen visio
*sen tajuaminen, että taitomme ja menetelmämme eivät riitä vision saavuttamiseen
*tiedonkulku ryhmän sisällä oli niin avoin, että liikuttiin jo yksityisyyden rajamailla
*jonkin asteinen jatkuva tarkkailu, mitä voisimme tehdä paremmin
*työnohjaukset
*tiivis ja luottamuksellinen yhteyden pito päämieheen
*pyrittiin hyödyntämään kunkin henkilön spesiaaliosaaminen maksimaalisesti
*kirjalliset käsitemäärittelyt ja asiakasesitteet
*säännölliset yksikkökokoukset
*esimies-alaiskeskustelut
Yllä kuvatun kaltainen oli tietyllä tavalla kohtalonomainen hanke. Sen yhtenä välttämättömänä vaiheena oli saavuttaa lakipiste ja sen jälkeen, hyvässä tapauksessa, uudistua perusteellisesti toiseksi yhtä kohtalonomaiseksi projektiksi.
Minut kutsuttiin erääseen koulutusyritykseen kouluttajaksi. Toimenkuva vähän epäselväksi, koska en oikein kiinnostunut tarjouksesta ja toisaalta nykyinen työnantajani halusi säilyttää työsuhteeni heillä. Niinpä en uskonut meneväni koulutusyritykseen, mutta tilanne kehittyi must-tilanteeksi ja menin yritykseen.
Pohdittuani sitten uudessa työpaikassa tuttujen eräiden työkavereiden kanssa muutaman viikon, mitä oikeasti alkaisimme tehdä, päätimme ryhtyä konsultoimaan valtion uuden budjetointijärjestelmän sisäänajoa virastoihin. Mutta mitä ja miten me maallikot konsulteeraisimme.
Ei auttanut muuta kuin koota käytettävissä olevat viisaimman näköiset miehet ja naiset kasaan. Loput piti hankkia apua ulkopuolelta. Noin kymmen henkilön ryhmä oli muutaman viikon päästä ymmällään kokoushuoneessa. Minut valtuutettiin toimimaan edusmiehenä. Innokkaimmat olivat siltä istumalta valmiit lähtemään konsultoimaan. Viisaimmat estelivät.
Lopulta kaikki tajusivat tai olivat tajuavinaan, ettei kentälle niin vain kirja kädessä mennä opettamaan.
Niinpä käynnistimme sisäisen tuotekehittelyn tuotteelle, jota aioimme myydä julkihallintoon. Määrittelimme mikä on: tulostavoite, tulosjohtaminen, tulosohjaus, tulosbudjetti, tulosseuranta, kehysriihi, budjettikehys, tuottavuus, vaikuttavuus, jne. Oli oppiriitoja, aikaa meni. Lopulta kaikki oli paperilla.
Järjestimme suuren tiedotustilaisuuden valtiovarainministeriön siipien suojissa. Paikalle tuli satakunta kuuntelijaa. Kontakteja syntyi kymmenittäin ja tilauksiakin alkoi tulla. Muutaman kuukauden päästä jotkut kuitenkin palailivat hiljaisina miehinä konttorille, muutamat asiakkaat valittivat. Meiltä oli jäänyt innostuksissamme huomaamatta yksi asia. Mitä konsultointi on?
Järjestimme kaksi viikon kestävää ulkopuolisen vetämää työnohjaustilaisuutta, työpäivän jälkeen iltamyöhään. Ei nämäkään meistä kuolemattomia tehneet, mutta opimme vetäjältä ja toisiltamme valtavasti. Pikku hiljaa opimme lisää. Yksikkömme tarinaa voi pitää menestyksenä, ainakin luulimme näin.
Jälkeen päin tarkastellen syitä, miksi onnistumme kohtalaisesti olivat:
*yhteinen visio
*sen tajuaminen, että taitomme ja menetelmämme eivät riitä vision saavuttamiseen
*tiedonkulku ryhmän sisällä oli niin avoin, että liikuttiin jo yksityisyyden rajamailla
*jonkin asteinen jatkuva tarkkailu, mitä voisimme tehdä paremmin
*työnohjaukset
*tiivis ja luottamuksellinen yhteyden pito päämieheen
*pyrittiin hyödyntämään kunkin henkilön spesiaaliosaaminen maksimaalisesti
*kirjalliset käsitemäärittelyt ja asiakasesitteet
*säännölliset yksikkökokoukset
*esimies-alaiskeskustelut
Yllä kuvatun kaltainen oli tietyllä tavalla kohtalonomainen hanke. Sen yhtenä välttämättömänä vaiheena oli saavuttaa lakipiste ja sen jälkeen, hyvässä tapauksessa, uudistua perusteellisesti toiseksi yhtä kohtalonomaiseksi projektiksi.
Kommentit
Lähetä kommentti