Muutos on maaginen sana. Jos se loppuu, loppuu elämäkin. Organisaatioille sen puutuminen on yhtä kohtalokasta, muttei niin nopeaa. Niille muutoksen pitäisi merkitä edistystä. Kun muutos tapahtuu kriisin sanelemansa, lopputulos ei välttämättä ole hyvä, mutta joskus on näin parempi kuin häämöttävä katastrofi. Yhteiskunnalliset kriisit ja sodat aiheuttavat nopeitakin muutoksia valtion hallintoon. Näin kävi talvisodan jälkeen, kun puolustusvoimamme organisoitiin paremmin vastamaan idän suunnan aggressioita torumaan. Toinen suuri muutosreformi käynnistetiin1960-uvun lopulla Pekka Kuusen kirjan pohjalta ”60-luvun sosiaalipolitiikka”. Se havahdutti päättäjät huomamaan, kuinka huonolla tasolla oli sotien runtelema kansalaistemme sosiaalinen tilanne. Oli köyhyyttä, sotaleskiä, orpoja, vammautuneita ja traumatisoituneita ihmisiä. Se oli merkittävä käänne kohti nykyistä sosiaaliturvajärjestelmäämme, joka nyt on leikkauspaineiden alla kasvavien kustannusten takia. Sen sijaan minkäänlaista valtion hallinnon kokonaisuudistusta ei ole yritetty edes aloittaa. Toisaalta tämä on ymmärrettävää, sillä sotakorvausten makaaminen ja sodan tuhojen jälkeinen rakentaminen veivät merkittävän osan bruttokansantuotteesta. Ministerin johtamat ministeriöt sekä niiden alaiset virastot ja aluehallinto vastaavat yhteiskunnan rakenteiden toimivuudesta ja palvelujärjestelmistä kansalisille ja yhteisöille. Ministeriöt ovat asiantuntija yksiköitä, joissa hallituksen ohjeiden mukaan virkamiehet- ja naiset valmistelevat lakiesitykset. Niiden toimenpanosta vastaavat myös ministeriöt virastojen ja laitosten avulla. Virastot ja laitokset ja sotealueet toimivakin operatiivisina toimenpanijoina. Virastot toimivat ministeriöiden ohjaamina ja ovat periaatteessa tulosvastuussa toiminnastaan ministeriölle. Vuoteen 1991 asti ministeriön ohjausväline virastoon tapahtui pysyväisluonteisella säädösohjauksella sekä viraston vuosittaisen rahoitusbudjetin laadinnalla (TMAE). Tulosvastuu pelkistyi lähinnä siihen, oliko virasto käyttänyt valtion tulo- ja menoarvion (TMAE) virastoa koskevaa rahoitusosuutta oikein ja sitä ylittämättä. Rahoitusosuus määriteltiin momenteille, joissa oli rajat ja ehdot määrärahojen käytölle. Määrätietoisempi ja pitkäjänteisempi ministeriöiden ja virastojen toiminnan suunnittelun tarve sai vauhtia vasta 1960-luvun lopulla, jolloin suuret tie- ja vesistö järjesty hankkeet edellyttävät pitkän aikavälin suunnittelua. Tällaisia hankkeita olivat Päijänne tunnelin rakentaminen, päätiejärjestelmämme uudistaminen ja Pohjanmaan vesistöjärjestelyhankkeet. Tällöin alettiin laatia hankkeiden viisivuotissuunnitelmia, joista myöhemmin kehittyi valtiovarinministeriön budjettiosaston vastuulla oleva koko valtion viisivuotissuunnitelma, Viiden vuoden toimita. ja taloussuunnitelma (TTS). Samoin aikoihin viisivuotissuunnitelman laadinnan kanssa virisi tarve budjetoida ja seurata toimintaa vuoden tähtäimellä ja jopa neljännesvuosittain. Piaan havaittiin, ettei tavoitteellinen budjetointi yksin riitä, vaan tarvitaan myös tavoitteellista johtamista. Näin lyötiin tavoitejohtamisen perusta, ja vähitellen se kehittyi tulosjohtamiseksi 1985-1995. Tulosjohtamisen rinnalla huomio kiinnittyi lähes saman aikaisesti moni ilmeisempään strategisen johtamiseen kohti kokonaisvaltaista organisaation kehittämistä. Tässä yhteydessä virastorakenteita yritettiin yksikertaista ja yhtiöittää mm. VTKK. Laajemminkin pyrittiin lisäämään asiakaslähtöisyyttä. Panostus hallinon kehittämiseen kuvaa hallinnon ministerivaliokunnan perustaminen Ahon hallituksen aikana. Toimin sen ajantuntijajäsenenä 1991-1992. Toimin 1970-1995 valtiovarainministeriön toimeksiannosta reformien käyttöönottoon tähtäävissä noin 220 koulutus- ja konsultointitilaisuuksissa. Niissä käytin tukenani piirtoheitinkalvoja, joita on noin 250 ja jotka ovat kohta esitettynä kirjana.
Kommentit
Lähetä kommentti